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这篇文章单纯是记录一下国际工程管理中的几件事，只说我认为的重点和干货，很零散且没有理论性，是实务工作中的心得，如果能够为各位工作提供参考，不胜荣幸。
国际工程行业是一个实践的行业，我一直认为是先要干出来、再要说出来，有一点“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”的味道。踩过坑、交过学费，才能总结分析。国际市场如此广袤，每个国别都有其特殊性、每个项目都有其独特性，窥之一二，总结一下需要注意的共性问题，对工程管理还是很有必要的。
1.不能只盯着“大阶段”的付款比例（比如，预付款XX%，完工XX%，竣工XX%），要想“落袋为安”，细分milestone很有必要。尤其是涉及大型设备采购安装、调试运行的，在合同签订前做不到资金需求精细化测算，项目开工后很快就会资金链断裂。
2.支付节点，对完成XX%付款的条款要注意，很多工作是不好量化的，中期不涉及验收，各项工作又相关联，很多时候是说不清楚到没到这个百分比的。还有设计、咨询这些服务工作，更不好量化。
3.“税费”没那么简单。
（1）“朝令夕改”很常见，尤其是欠发达的国家，税种、税率、税收优惠、税收流程都不是太稳定的，尽量把税收支出放在“公司能争取到好结果”的阶段，少留尾巴。
（2）语言表达、文字表述都不是100%精准的，再加上不同语种之间的翻译，容易产生理解分歧的地方太多了，“税”和“费”很多时候是不能完全分得清的，合同上能说的多详细就多详细，别怕麻烦。
（3）内账、外账不单单是记个账那么简单，既要对“owner”有个策略，也要对“subcontractor”等留个心眼。
4.一定要注意所在国家外汇管制及资金汇出的问题。
（1）哪些钱在“on-shore”，哪些钱在“off-shore”；
（2）汇率差要注意，实际操作中，币种兑换没那么容易；
（3）美元是世界主导货币，这个要承认，要在现有规则下考虑一下方案，有很多订单是需要用美元支付的，至少海外采购内容大部分都是这个要求。
5.国内索赔的那一套，到国际上行不通。我不敢说100%失败，但最起码我了解到的项目都是交了学费了。尤其是“低价中标、后期索赔”“先干着、后面好说”“这个项目价格低、后面还有大活”，这些话听听就得了，当真了你就输了。
6.进度计划要重视。施工进度计划表，包括横道图及S-曲线，要分级编制，不要图省事搞了一张表就开始干活了。表上最好有合同价、时间及工程量，还有每一期的计划完成量。它是项目总体控制的基础。整个施工要以此表为主线来安排施工计划、材料计划、劳动力计划、资金使用计划和设备使用计划。材料计划要考虑加工时间和运输时间，劳动力计划要考虑国内国外工人配比和工作效率。这需要各个业务口群策群力。
7.机械完工、完工、交工、竣工，每个词的含义都不一样，不要凭着自己的理解就认为是干活了。
8.国内的总承包机制只能适合管理国内分包和供应商。
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