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2025年工程总承包企业项目管理制度
一、总则
1.1目的与依据
为规范工程总承包项目的全过程管理，提升项目执行效率与质量水平，确保项目在预定时间、成本和质量目标内顺利完成，依据《中华人民共和国建筑法》《建设工程质量管理条例》《建设项目工程总承包管理规范》等法律法规及行业标准，结合工程总承包业务特点，制定本制度。
1.2适用范围
本制度适用于公司以工程总承包模式承揽的各类工程项目，包括项目立项、策划、设计、采购、施工、试运行直至项目交付及后续服务的全过程管理活动。项目参与各方，包括公司管理层、项目核心团队、分包单位及相关协作人员，均需遵守本制度规定。
1.3管理原则
工程总承包项目管理遵循以下基本原则：第一，目标导向原则，以合同约定的范围、工期、成本、质量、安全及环保目标为核心开展管理活动；第二，全过程控制原则，对项目决策、实施、验收等各阶段实施动态监控与系统管理；第三，风险预控原则，提前识别项目潜在风险并制定应对措施；第四，协同高效原则，强化设计、采购、施工等环节的衔接与配合；第五，持续改进原则，通过总结复盘优化管理流程与方法。
二、组织架构与职责分工
2.1项目管理组织体系
公司建立三级项目管理组织体系。第一级为公司项目管理委员会，由总经理、分管副总经理及主要职能部门负责人组成，负责项目重大决策审批与资源协调；第二级为项目管理部，作为公司项目管理的常设机构，负责制度体系建设、项目监督考核与技术支持；第三级为项目部，根据具体项目设立，全面负责项目现场管理任务执行。
2.2项目部岗位设置与职责
项目部实行项目经理负责制，根据项目规模与复杂程度配置相应岗位。项目经理对项目整体目标实现负总责，主要职责包括组织编制项目实施计划、协调内外资源、审批项目重要文件、监控项目进展并向公司汇报。项目设计经理负责设计管理与技术协调，确保设计方案满足合同要求并具备可施工性。项目采购经理负责设备材料采购与供应链管理，严格控制采购成本与到货周期。项目施工经理负责现场施工组织与安全管理，保障施工进度与质量符合规范。项目控制经理负责进度、成本与合同管理，实施全过程监控与偏差分析。项目质量安全经理独立行使质量安全监督职能，直接向公司项目管理部报告。
2.3矩阵式协作机制
建立职能部门与项目部的矩阵式协作机制。各职能部门为项目提供专业支持与资源保障，包括人力资源调配、财务资金支持、法律合规咨询等。项目部根据需要向职能部门提出资源需求，职能部门应在3个工作日内予以响应。跨部门协作事项由项目管理委员会协调解决，重大争议由总经理最终裁决。
三、项目全过程管理要求
3.1项目启动与策划阶段
项目中标后5个工作日内，公司应正式任命项目经理并组建项目部。项目经理组织团队在10个工作日内完成项目策划，编制项目管理计划，明确项目目标、范围分解、里程碑节点、主要风险及应对策略。项目管理计划需报公司项目管理委员会审批，批准后作为项目执行基准。
3.2设计管理要求
推行设计与施工深度融合的管理模式。设计工作应充分考虑施工可行性、材料可获得性及成本可控性，重大设计方案必须经过施工、采购等部门联合评审。设计变更实行分级审批，一般变更由设计经理批准，涉及费用增减10万元以上或工期影响超过5天的重大变更需报项目经理审批，超过合同价5%或严重影响项目目标的变更需报公司项目管理委员会批准。
3.3采购管理规范
建立合格供应商名录并实施动态考核，主要设备材料采购应从名录中择优选择。采购过程严格执行询价、比价、议价程序，重大采购合同需经法律部门审核。采购进度必须与施工计划紧密匹配，关键设备应设置制造过程监造环节，到货验收发现质量问题应在2个工作日内提出处理意见。
3.4施工管理标准
项目部应编制详细的施工组织设计并报监理单位审批。现场实施标准化管理，设置明显的安全警示标识与工程信息公示牌。施工进度实行周报制度，每周五向公司报送进度完成情况与偏差分析。质量管控实行三检制，即班组自检、工序交接检、专项检查相结合，关键工序需监理旁站监督。
3.5项目试运行与交付
项目机械完工后，项目部应编制试运行方案并组织相关方联合检查。试运行期间全面记录设备运行参数，及时处理发现的问题。项目交付前必须完成所有合同约定的测试检验，取得相关验收文件。竣工资料应在项目交付后30日内整理归档，符合国家档案管理规范。
四、专项管理控制体系
4.1进度管理
采用分级计划管理体系，总体进度计划由项目经理组织编制，报公司审批后作为合同目标；月度实施计划由施工经理编制，项目经理批准后执行；周作业计划由各专业工程师编制，施工经理协调落实。进度监控采用赢得值管理法，每周分析进度偏差，当偏差超过5%时必须制定纠偏措施。
4.2成本控制
实行全过程动态成本控制，建立项目估算、预算、实际成本三级控制体系。项目部每月25日前向公司报送成本执行情
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