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2025年医院人事科年底工作总结及2026年工作计划

2025年是医院深化综合改革、推进高质量发展的关键一年。人事科在院党委、院行政的统筹领导下，紧扣“人才强院”战略主线，以服务临床一线为核心，以优化人力资源配置为重点，系统推进招聘引进、培养开发、考核激励、服务保障等全链条工作，为医院学科建设、医疗质量提升和服务能力拓展提供了坚实的人才支撑。现将全年工作总结如下，并对2026年重点工作作出规划。

一、2025年工作总结：聚焦核心任务，破解发展难题，人力资源管理效能显著提升

（一）精准施策强引进，人才队伍结构持续优化

围绕医院“十四五”学科发展规划，结合临床科室人才需求清单，建立“需求-论证-引进-评估”闭环机制。全年完成各类岗位招聘187人，其中高层次人才引进23人（含博士15人、高级职称8人），同比增长35%；紧缺专业人才（如重症医学、急诊医学、儿科等）引进56人，占比30%；应届毕业生招聘108人，硕士及以上学历占比68%，较去年提高12个百分点。

在引进策略上，一是深化“精准引才”。联合医务部、科教科、重点学科带头人组成引才评估小组，针对心血管内科、神经外科等6个重点学科，制定“一人一策”引进方案，成功引进3名在行业内具有影响力的学科带头人，其中1人牵头的“脑卒中综合防治”项目获省级重点研发计划支持。二是创新“柔性引才”。与3所高校附属医院、2家国家级重点实验室建立合作，通过“项目合作+定期坐诊+联合培养”模式，柔性引进5名跨学科专家，有效弥补了医院在肿瘤精准治疗、医学人工智能等新兴领域的人才短板。三是强化“青年储备”。优化应届生招聘流程，增加临床实操考核、情景模拟测试等环节，选拔出32名综合素质突出的“青苗人才”，纳入院级后备人才库，配套“双导师制”（临床导师+管理导师）培养计划。

（二）分层分类促培养，人才成长体系更加完善

以“能力提升”为核心，构建“新员工-骨干-管理”三阶培养体系，全年开展各类培训268场，参与人次达1.2万，培训覆盖率100%，员工满意度92.3%。

新员工培养突出“融入与基础”。实施“启航计划”，将入职培训周期延长至3个月，除传统院史、制度培训外，增加“临床跟岗实践”“医患沟通模拟”“医疗安全案例分析”等实战内容，配套《新员工成长手册》，记录学习轨迹并纳入试用期考核，新员工独立上岗平均时间缩短至45天，较去年减少15天。

骨干人才培养聚焦“专业与创新”。针对中级及以上职称人员，推出“登峰计划”：一方面，分类设置临床技术、科研能力、教学水平提升课程，全年选派127名骨干参加国家级学术会议、进修学习及短期培训，其中32人赴海外知名医疗机构交流；另一方面，搭建“临床创新工作坊”，联合科研科、设备科开展“医护技协同创新”项目，全年孵化15项临床改良技术（如“微创胸腔镜手术器械改良”“急诊快速分诊系统优化”），其中2项获国家实用新型专利。

管理人才培养注重“战略与协同”。针对科室主任、护士长等管理岗位，开设“医院管理高级研修班”，邀请行业专家、高校教授讲授战略规划、团队管理、绩效运营等课程，全年开展集中学习12次，组织“科室管理案例研讨”6场，推动管理干部从“技术型”向“复合型”转型。此外，选拔10名优秀青年骨干进入“管理后备班”，通过轮岗锻炼（覆盖医务、护理、质控等部门）、参与院级项目等方式，加速管理能力提升。

（三）多维联动抓考核，激励约束机制更趋科学

以“服务战略、导向明确、公平公正”为原则，优化绩效考核体系，推动考核结果与薪酬分配、职称晋升、评优评先深度挂钩。

在指标设计上，突出“质量与效益”双导向。结合DRG/DIP支付方式改革，将病例组合指数（CMI）、成本控制率、患者满意度等核心指标纳入临床科室考核；针对职能部门，增加“临床支持效率”“政策落实时效性”等评价维度，避免“重过程轻结果”。全年修订考核指标32项，其中新增“科研转化效益”“新技术开展数量”等创新指标，取消2项操作性弱的“形式化”指标。

在实施过程中，强化“动态与沟通”双机制。建立季度考核反馈制度，通过科室述职、数据比对、现场调研等方式，及时发现考核中的问题并调整；推行“考核面谈”，考核结果反馈后，由人事科联合分管院领导与科室负责人沟通，分析优势与不足，制定改进计划。全年开展考核面谈46次，推动12个科室优化了工作流程。

在结果应用上，落实“激励与约束”双挂钩。绩效分配向一线临床、高风险岗位、关键学科倾斜，临床科室绩效总额占比从68%提升至72%，其中重症医学科、急诊科绩效水平较平均水平高30%；职称评审中，将考核结果作为“硬门槛”，全年12名考核优秀的骨干优先晋升高级职称，3名连续两年考核不合格人员被调整岗位。

（四）多措并举优保障，员工归属感持续增强

以“员工需求”为导向，完善