平衡计分卡在A公司的战略实践.pdfVIP

摘 要 自上世纪八十年代物业管理服务开始在中国大陆兴起后，物业管理行业迅 猛发展，物业管理企业的数量和素质都有了显著的提高。21 世纪，是中国物业 管理行业进入发展、完善和成熟的重要阶段。近些年来，随着经济的发展，观 念的更新，意识的提高，人们对物业管理服务的要求也越来越高，期望值也越 来越大，物业管理行业将会进入到一个竞争激烈、管理完善、服务理念提升的 新阶段。物业管理企业从服务观念到服务方式，从经营理念到市场定位，都需 要做出相应的变革，才能适应发展的需要。如何适应这种形势，推进物业管理 上新的台阶，如何建立起有效的管理体系，从而促进、保证物业管理水平的提 高与进步，这是一个非常严峻的问题。所以物业管理企业想要在同行业中谋求 生存与发展，必须在经营与管理上不断的制定策略，来建立竞争优势。平衡计 分卡的应用能够有效的解决这些难题。 平衡计分卡（Balanced Scorecard , 简称BSC ）作为企业业绩评价方法之一， 于 20 世纪 90 年代在美国兴起，并得到迅速推广应用，特别是在欧美发达国家， 其核心是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度相互驱动发挥作用。 平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标，又包含用来补充单一财务指标的 非财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务 绩效的驱动器” 。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对它自 上而下进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的促成与 改进的循环。平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同 时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使 绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。 A 公司是一家民营物业公司, 以为客户提供优质的服务为己任, 以拥有一套 完整的适应本土的标准化操作模式见长，拥有良好的顾客口碑,在同行业中占据 重要地位。但由于公司业务规模的急剧增长，品质保障机制、员工绩效、业绩 评价等方面亮起了红灯。现有的组织结构已不能足够为公司项目的迅速增加提 供保障；客户需求的提高与原有的公司薪酬制度出现矛盾，员工薪酬和激励机 制有待完善；单纯的财务指标的业绩评价使公司为追求短期行为而忽略了其它 1 重要的影响因素。为有效解决以上问题，从2009 年 10 月开始，A 公司开始推 行平衡计分卡的管理体系。平衡计分卡建立了一套财务与非财务的指标，有效 地将A 公司的战略目标传化为日常的管理行为，从财务、客户、内部流程、学 习与成长四个维度对公司进行战略管理。关键性业绩指标和关键流程的建立， 重新塑造了A 公司的质量管理体系。通过公司管理层的推动，和在员工层面的 落实，经过考核委员会的监控、评价与反馈，可以看出，A 公司的平衡计分卡 体系在一段时间的运行后，已经初步解决了公司碰到的问题，提升了公司的组 织绩效。但还存在一些不足，指标设定过于笼统，缺乏针对性，没有信息技术 做支撑等问题，还需要思考和解决。所以在今后的运行期内，该体系还要根据 公司的发展和战略的调整，不断的修正和改进，以便为公司创造出更大的价值。 笔者着眼于物业管理行业，在物业管理公司实施平衡计分卡的战略实践、 员工绩效制度的改革、员工培训制度的完善、信息技术的应用等方面进行了探 索性思考。笔者以A 物业公司为研究对象，通过阅读大量的相关资料，亲历该 公司的改革，访谈了相关人员，运用应用研究的方法对A 公司实施平衡计分卡 的战略实践过程进行了分析，希望达到以下的目的：一、借由对文献的回顾和 理论的研究，对平衡计分卡的概念和含义能有更加清楚的认识；二、透过A 物 业公司个案的资料分析、实地考察、对其相关人员进行的访谈，和对文献的回 顾与理论探讨的整理，评价这个实施过程的成绩和指出不足之处；三、提出对 A 物业公司未来努力方向的建言。通过研究发现：该个案公司依据平衡计分卡 的观点，进行战略体系的改革，并以此作为同行业中其他公司的参考。 关键字： 物业公司；平衡计分卡；战略实践；业绩评价 论文类型：应用型研究