平衡记分卡在国有A公司的应用研究.pdfVIP

摘 要 面对越来越激烈的市场竞争环境，越来越多的企业认识到战略管理对企业 保持长期良好的经营业绩的重要意义，竞相制定保持企业竞争优势的发展战略， 而大部分企业业绩不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不 能得到有效地执行。 平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年 来最具影响力的管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。平衡记分 卡涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面，不仅关注短期的财务指 标，还关注长期的、可持续性的非财务指标。经过10多年的应用发展，平衡记 分卡不仅可以作为考核的工具，它更可以传递公司战略，成为公司战略管理的 工具。在我国，平衡记分卡有关理论最早是由各大国际咨询公司在1996年之后 引进的，随着企业改革的不断深入，绩效管理越来越受到管理层的重视，平衡 记分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前国内有众多专家、 学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与应用问题。 在中国航空工业集团公司推行平衡记分卡聚焦“两融、三新、五化、万亿” 集团战略的大背景下，作为中航工业的成员企业，A公司决定借助推行平衡记分 卡这一工具促进管理创新，完善战略管理体系，提高公司整体管理水平。希望 解决战略目标分解、战略执行、战略落地的问题，以保证公司战略的有效执行。 这是研究的出发点，通过研究平衡记分卡在 A 公司战略管理领域的应用，使 A 公司及更多的企业了解到，平衡记分卡是一种很好的战略管理工具。可以利用 平衡记分卡使企业战略有效实施，提高企业竞争力。另外，平衡记分卡作为一 种工具，只有将其原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效， 不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。设计好平衡记分卡后， 要自上而下，由易到难去实施，在人员不到位、组织变革受阻、信息沟通不畅 时，要有计划分步骤地实施，逐步将平衡记分卡的应用渗透至其他领域。 A 公司的前身是由测控产业和物业两大主业组成的综合型企业。2009 年， 在航空工业整合重组的整体布局下，A公司测控产业业务进行了剥离，公司成为 中航工业地产开发运营的主要平台，业务涉及房地产业、酒店物业、综合物业 1 三个业务板块，下属子公司14个。A公司非常重视公司的发展战略，业务重组 完成后，确定了“建卓越航空工业家园、创一流地产服务企业”的发展愿景， 制定了“以地产开发为核心，以物业经营、管理为重点，以增值业务为延伸， 按照全价值链发展的原则，迅速扩大产业规模，为客户提供功能完整、配套齐 全、性价比高的企业生态和人居生态”的总体发展思路。 平衡记分卡在A公司的应用研究，从应用平衡记分卡的目标与思路、战略地 图、战略量化与指标分解、战略管理流程优化、计划与执行、保障措施等几方 面进行。基本思路是在公司内建立平衡记分卡沟通的平台，利用平衡记分卡提 供的战略地图工具描述企业发展战略，使公司上下就公司发展战略及战略目标 达成共识。然后将发展战略进行量化，并分解到各子公司及职能部门，使业务 单元、职能部门充分了解各自的主要任务及衡量指标，在工作中相互协作、相 互支持。引入平衡记分卡后优化现有的战略管理流程，更好的为实施战略服务。 在具体实施方面，结合A公司的实际情况，选择与经营计划管理系统进行对接， 经营计划管理在A公司执行多年，有一定的基础，选择这一突破口，可以落实战 略执行责任制，有效推动各子公司对战略的关注和执行，保障公司战略执行。 研究中在A公司房地产业、酒店物业、综合物业三个业务板块中各选一家单位为 例，研究了如何用年度平衡记分卡来编制经营单位年度经营计划。 为了保证平衡记分卡在A公司的有效实施，在研究中提出若干保障措施，包 括成立专门的机构、宣传培训与学习、组织战略回顾会议、建立健全考核体系 等。专门的机构如平衡记分卡推进小组，主要任务是根据企业愿景、使命、战 略，从财务、顾客、业务流程、学习与成长四个层面开发企业战略地图，构建 商业成功地路径，使战略显性化、可视化。利用动员大会、网站、内部通讯的 宣传报道、组织培训、发放宣传资料等渠道展开宣传培训，让公司全体员工明 晰企业发展战略，支持、参与以及理解整个平衡记分卡的实施活动。推进小组 要按季度组织召开战略回顾会，这是战略执行体系中的重要的环节，通过战略 回顾会达到战略控制及监