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中文摘要
随着中国经济的不断发展,人们的生活水平在日益改善,特别是城镇的可
支配收入在大幅提高,而汽车作为耐用消费品也已经进入到百姓的生活当中。
不过,汽车不同于其他的大额商品,汽车的使用是需要定期保养和维修的,以
北京的私家车为例,平均每辆车每年需要进入修理厂 3~4 次。而根据调查的数
据,汽车在使用过程中的花费也比较大,约是车辆价格的 5~7 倍,这样就形成
了汽车售后市场。
庞大的市场和丰厚的利润引起竞争者的不断加入,在这场竞争中,4S店以
强大的实力、特有的渠道和品牌优势维系住相当多的客户。但是随着车辆的持
续销售,保有客户的数量也在不断增加,客户的要求也越来越苛刻,对4S店的
要求也越来越高;另一方面,4S店服务功能也在不断地增加,责任也随之趋于
细化,那么如何高效地进行团队的建设、管理,既要满足目前的要求,还要有
利于日后的良性发展,则是摆在4S店投资人和管理者面前的重要课题。
为了把企业做强大、做长远,相信4S店的投资人和管理者都会确定中长期
的战略,但是仅有战略是不够的,如何去把战略分解为行动,如何引导团队和
员工去贯彻执行,则必须通过有效的管理手段。所以,我们将以北苑丰田 4S 店
(北京市北苑丰田汽车服务有限公司)为对象,把战略性平衡记分卡作为解决
上述问题的有效方法加以研究和应用。研究的思路按照以下步骤:首先,通过
战略性平衡记分卡可以对企业的战略规划进行梳理,使之明晰化;其次,通过
把平衡记分卡作为绩效管理的有效工具,可以把大的战略分解到各部门和岗位
上,明确工作目标,便于整体协调,确保企业战略目标的实现;最后,作为绩
效管理的工具,可以将激励体制、工资福利与其相结合,充分调动员工的主动
性和积极性,达成业务目标,实现合理的回报。
北京北苑丰田是一家大型的汽车4S店,共有员工170人,包括新车销售、
售后服务、市场及客户关系、精品销售、综合管理等功能。其中售后服务部门
的人员最为庞大,而且它的作用和性质也比较特殊,不仅是公司的重要利润来
源,而且是贯穿着销售、客户维系等价值链中的关键环节。这样的企业是具有
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典型特征的,因此选择了北苑丰田的售后服务系统作为对象进行了绩效考核的
研究。
在研究的过程中,与企业的负责人经常沟通,也多次到北苑丰田的现地去
访问和调查,发现企业本身还是非常希望能够有一套高效的管理工具,即能明
晰地指明未来几年的发展方向,又能引导自己和员工采用正确的方法去实现目
标。而平衡记分卡是近几年在国际上有效的战略绩效管理工具,能够为管理者
提供引导企业和员工在未来竞争中获得成功的方法,同时,作为投资人和管理
者又要准确地了解企业的目标以及实现目标的方法。所以,平衡记分卡作为将
企业的战略化为全面的指标的工具,为战略重点和管理系统提供了框架。另一
方面,平衡记分卡也不可能是独立的管理工具,可以通过它作为一条重要的纽
带,把远大的抽象的战略具体为各个层面的业务环节,并有助于管理和实施。
目前国内汽修行业的企业,多采用KPI考核或更原始的绩效考核管理办法,
不仅不利于长远的战略计划,现实中也没有起到对培养客户及员工成长的鼓励
作用。因此,有必要对北京北苑服务层面的绩效管理的现状进行分析,然后结
合实际情况建立先进的考核体制,尝试平衡记分卡的引入。经过仔细的探讨和
考虑,决定按照这样的步骤进行研究:首先从汽车售后服务4S店的现状描述经
营特点,引出其战略规划,进行分析,发现其现存的问题,并确定战略性平衡
记分卡的理论框架,然后以一家具体的4S店为对象设计平衡记分卡,包括服务
系统整体的、各部门和员工层面的,最后对平衡记分卡的实施环节进行总结。
具体的理论方法为:利用SWOT模型分析了经营特点,通过差异化战略明确了战
略重点,分解后通过KPI进行各项目的目标管理,最后再与激励机制相结合。
为了使绩效管理工具能够发挥出它的作用,还需要与激励制度相结合。通
过平衡记分卡的实施来实现部门与员工的目标明确和责任分明,并提高员工的
能力,另外,利用合适的激励制度作为支撑,把企业的利益和个人的利益挂钩,
以调动员工的主观能动性。个人的薪酬与职业发展是很多员工关心的切身利益,
如果把这些个人利益与企业的目标相对接,就会激发员工产生执行的意愿和动
力。这样,我们就找到一种有效的手段,就是通过与战略绩效相
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