以公司战略为导向的组训可变薪酬方案.pdfVIP

摘 要 在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决 于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾 客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而随着经济的不 断深入发展，人作为一种生产要素在企业经济运行中的地位越来越显著，而人 力资源作为一种管理技术和一门学科在企业中的作用也越来越显著，人力资源 管理水平的高低逐渐成为企业能否获得竞争优势的关键。在20世纪90年代， 传统的人力资源管理逐步向战略导向的人力资源管理转变。这种转变，将人力 资源管理在企业中的角色重新定位，在企业的日常运营中强化了人力资源管理 的战略职能，提升了人力资源管理在整个运作中的位置。然而，在整个人力资 源管理体系中，作为吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，薪酬管理系 统通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中 到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。在一项对未来主要薪酬管理趋势的研 究报告中，HAY管理咨询公司得出结论，“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与 企业战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所 遇到的最大的挑战。” 随着国际竞争的加剧，企业的组织结构趋于扁平化，管理模式也发生了变 化。为使薪酬体系与当前的经营重点、组织战略相一致，传统的薪酬体制需要 改革。传统上基本薪酬是大多数雇员的主要薪酬形式。在通常情况下基本薪酬 总是不断上涨，使得许多公司出于吸引和保留优秀雇员的考虑，倾向于使薪酬 固定在相对较高的市场水平上，且雇员对基本薪酬的增加通常会产生一种赋予 心理。与基本薪酬相比，可变薪酬可以根据公司面临的竞争压力和经济状况进 行调整，因而薪酬成本更具有弹性。可变薪酬即按业绩和竞争优势支付的薪酬， 旨在业绩与薪酬之间建立起一种直接的联系。国外关于可变薪酬的先进理论很 多，近年来在中国企业也得到了不同程度的关注和试验，但是在制定真正适合 中国企业具体实际的可变薪酬方面仍面临着诸多挑战。可变薪酬设计应从企业 的战略高度出发，以激励为导向，其可变性应体现在与组织战略相一致的有效 行为奖励上，而与组织战略相背离的无效行为则应得到相应的惩罚；而其管理 2 激励功能更应体现在，使员工在可控范围内可以通过调整行为取得相应的薪酬 回报。 本文作者所在的泰康人寿保险股份有限公司（以下简称“泰康人寿”），自 从一九九六年成立以来，以奇迹般的速度从北京一隅的地方快速发展成为全国 性的保险公司。中国加入WTO后，中国保险市场面临着激烈的竞争，也面临着 巨大的机遇。2006 年，在泰康人寿成立十周年之际发布了二次创业的号召，确 立了“双超”目标，即：总规模保费进入市场第四；个险新契约标保进入市场 第三。从“双超”战略提出之后，陈东升董事长提出，下半年一个重要的战略 性举措，也是最重要的一件核心基础工作，就是把培训体系建立起来，而在公 司培训体系中对代理人的教育培训起着重要作用的组训人员，是关注的重点。 泰康人寿的组训岗设在最基层的机构，是一个很重要的岗位，不仅要求具备丰 富的市场经验，也要有较高的管理、协调与实际操作能力。组训主要职责是传 播公司企业文化，宣导公司政策，并根据所在机构的培训教育计划，负责机构 整体教育、训练、培训工作，提升代理人队伍的专业知识水平及销售技能。 文本运用抽象归纳、对比分析、演绎推理等方法，通过对组训的岗位职责、 任职要求、人员配置、入司年限、学历构成、年龄分布及离职率等方面对泰康 人寿组训的现状进行阐述，并结合实地调研情况及调研报告，分析组训离职率 高，人员流动频繁的主要原因是薪酬水平偏低，在市场上缺乏竞争力。通过对 泰康人寿现行薪酬制度、组训人员薪酬水平的分析得出结论：组训人员薪酬僵 化，缺少足够的浮动，激励作用差。作者力图在文献研究的基础上，根据国内 外先进的可变薪酬的理论，结合保险行业的实际特点进行思考、总结和提炼， 设计以公司战略为导向的组训可变薪酬方案，方案主要是在组训人员原有薪资 的基础上，额外增加“岗位绩效津贴”，使组训的薪资水平整体提高20%-30%。 岗位绩效津贴与分公司的业绩挂钩，也与其所在机构的业绩规模挂钩，使公司 的投入能对业务发展起到促进作用。岗位绩效津贴还根据组训的在岗资历有所 差异，以弥补评级的不足，体现公司对服务时间长、贡献大的组训的奖励。方 案是由总公司制订实施指导意见，分公司在指导意见的基础上制订实施细则。