银建集团发展过程中多元化经营研究.pdfVIP

  中文摘要 “多元化”的概念由著名的产品、市场大师安索夫于20 世纪 50 年代在《哈 佛商评》发表《多元化战略》一文首次提出后，发展至今，经过不断地完善与 拓展，形成了一套相对比较完整的经营理论体系，成为中外企业扩大经营规模， 实现规模经济，提高企业竞争力的主要经营方法。 多元化经营，就是企业为了增大产业规模尽量增大产品大类和品种，不管 跨行业生产经营多种多样的产品或业务，还是扩大企业的生产经营范围和市场 范围，都是为了能够发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益， 保证企业的长期生存与发展。 银建集团为了通过业务组合规避风险，充分利用闲置资源及现有能力，加 速企业发展，选择了多元化经营的发展之路。历经二十余年的发展，从当初 42 辆出租汽车的小型民营企业，发展成为投资领域涉及道路客运、房地产及物业 服务、医药健检三大业务板块，拥有 33 家下属分公司，涉及北京、天津、山东、 河南、江苏、上海、广西和海南等省、自治区和直辖市，拥有“北京市著名商 标”称号的企业集团。从整体上看，银建集团实施的多元化是比较成功的，经 济效益较好，企业极少出现严重亏损情况。 银建集团的发展历程主要经历了以下三个方面，1990 年—1999 年以出租业 为主营业务，大规模收购阶段，在此阶段主要围绕出租客运发展业务，稳定队 伍并通过实施兼并扩大企业规模；2000 年—2005 年业务扩张，向外渗透阶段， 在此阶段向相关行业渗透，在主营业务稳步发展的同时，兼顾主营业务产业链 相关业务，经营业务内部融化，形成持续规模经营特色完整产业体系；2006 年 —2009 年自主开发技术，大规模投资发展阶段，该时期是银建集团厚积薄发迅 猛发展的时期，对全国范围内的出租市场进行投资，投资市场遍及北京、天津、 山东、河南、江苏、上海、广西和海南等省、自治区和直辖市，并向房地产等 领域大规模投资。 银建集团的多元化是在道路客运框架下的相关多元化，实施多元化经营， 每一项都与道路运输这一轨道有着千丝万缕的关系，所进入的企业都是与主业 相关的领域，使其经过大规模的多元化经营后仍保持高速发展和良好的经济效 1     益，同时，多元化经营对企业成长性以及产业链都有良好的促进，能够相应促 进企业核心竞争力及品牌影响。银建集团不仅实现了公司的快速成长，形成了 规模经济，大大提高了企业抗风险的能力，更主要的是发展了核心竞争能力， 提升了品牌形象，为进一步做大做强打下了坚实的产业基础。 与此同时，银建集团在实施多元化经营过程中，与其他实施多元化企业一 样，不可避免的遇到诸多难题。从银建集团的组织结构来分析，其治理结构采 取的是多元化公司常用的事业部制，试图将权力下放，但由于企业多年的沉疴 使得公司层面各职能部交叉严重，企业保持着等级制的组织方式，结构的非扁 平化使得企业经常通过附加层面和越级功能实现上下沟通，各部室和事业部的 作用没有得到充分的发挥，并也因职能交叉而又出现冲突和空白点，更因为各 业务部门与全局利益之间一些不可避免的矛盾，导致各部门利益之间的矛盾， 使得激励机制效果降低以及集团与分权矛盾加剧。 在公司资金上，由于实行多元化经营的企业要进入许多新的产业领域，使 得企业的运作成本加大，在面对不明确的市场环境下，存在着潜在的经营风险， 银建集团子公司因经营不善，出现了亏损现象，并一度因为投资失败，造成公 司财务数据赤红，公司一度陷入瘫痪境地，不得不求助集团公司弥补亏空，造 成集团公司资金链断裂，大量资金的流失。 在人员积极性问题上，由于银建集团涉及道路运输、房地产物业、医药健 康检查，范围之广、业务之复杂，使得内部整合消化十分困难，集团管理链条 较长，集团运行效率下降，集团公司甚至 “对外实行高度的市场经济，对内实 行高度的计划经济”，在人员的招聘，干部的考核与任命，企业经济效益的核定， 员工的工资等都由集团总部决定，人员缺乏活力，造成管理难度加大。 应对银建集团多元化经营的问题，主要有以下建议：（1）管理效率低下问 题，可以建立公司经营业绩考核的办法，并定期进行考核，避免利益不对称矛 盾，规避互相