在华德资企业中德员工沟通问题-以企业W为案例.pdfVIP

摘 要 沟通是管理学中一个重要的研究课题。 当今众多管理学家强调沟通艺术在 组织中的重要作用。在企业管理过程中，高层执行者平均花70%的时间在沟通上， 而企业70%以上的问题都是由沟通障碍引起的。沟通是企业管理者最为关注的问 题，也一直是影响执行力的问题。 有意识、有策略地改善企业中由于沟通不佳 引起的问题，是企业降低综合管理成本、提高管理效率、开发人力资源潜力、 实现企业维持生存以及不断创新的重要保证。 在人力资源管理过程中，员工沟通起着至关重要的作用。越来越多的外商 在中国投资，向跨国企业人力资源管理不断提出新挑战。 外商在华投资发展分 为多个阶段。总体来看，其投资规模不断壮大，涉及行业也颇为广泛。其中最 具代表性的就是德资企业。据德国工商大会统计，目前在华投资德国企业已经 超过4500家。 德国投资商以在华投资规模大、技术含量高和资金到位率高等 著称，其涉及领域包括机械、运输、环保、保健、化学、汽车以及服务等重要 行业。 迄今为止, 德国企业在中国的累计投资额为166亿美元,为中国市场的 发展做出了重要贡献。多数德国企业在华投资是受到低成本竞争战略驱动，其 在华采购物资或者设立加工厂，期待能够利用更低廉的劳动力和更廉价的物资 降低成本，以扩大盈利空间。然而，企业内部中德员工双方沟通不畅往往抵消 了节约的货币成本。来自两个不同文化背景的员工在日常工作时遭遇了诸多困 扰，这给企业带来了极大的内耗，影响了企业的正常运作，甚至导致企业错失 发展良机。两国员工由于其本身语言、社会背景、法律体制、政治制度、文化、 宗教信仰、做事习惯、沟通模式的独特性使得沟通难度上升。 德国制造业誉满全球，而德国公司中很大一部分前身都是家族企业。 随着 企业自身发展的需要、海外业务的增加，德资企业不断在海外设立分支机构， 并发展成为了具备一定规模的跨国企业，进而使员工跨文化沟通的频度不断加 大。雇员的多元化给企业内部员工沟通所带来的挑战日趋明显。 W公司为一家历史悠久的德国机械制造企业，最初成立于1905年，以创始 人合姓命名，其所处行业、经营模式颇具代表性。2005 年W 公司在上海成立其 在中国的分支机构。在2006 年底，W 公司被德国一家大型集团公司K 公司收 1 购。K 公司为大型上市公司，旗下有多个分支机构，经营领域涉及新闻、娱乐、 教育、保险、烟草机械、数控机床制造、文化用纸和生活用纸后加工设备制造 （简称“纸联”- 英文Paper Link ）。W 公司隶属于纸张后加工分支机构中“纸 联”-Paper Link 。 W公司在中国上海的分支机构与其总部的沟通问题颇具普遍 意义。从W公司其本身的背景、近几年的走势、其与相关组织之间的关系、其 在海外分支机构的遍布情况，特别是上海分公司的情况可见W公司以及整个K 集团对中国市场的重视。 W公司总部与地方分支机构之间的沟通模式与渠道、W 公司上海团队外籍员工与中方员工的沟通模式都极具代表性。这样一个历史、 背景与现状使得W公司得以成为一个典型的案例企业。W公司的经营产品涉及多 个行业，并为多行业的领头羊。另外，W公司还曾参与行业标准的制定，为整个 产品市场的规范做出不小贡献。这种形势使其员工与外部沟通时占有相当强势 的地位。在W公司与其客户及供应商的合作中始终保持强硬态度。这种态度在 其总部员工与地方分支机构同事的内部沟通中也表现得非常明显。德国在国际 社会上处在较高的经济、科技与政治地位，其民族优越感显现得相当明显。加 之本身因为语言产生的沟通障碍，以及所处大环境对行为主体价值观念造成的 影响和本身固有的文化成见，这些都使得W公司中德员工之间的沟通充满了挑 战性。其经营理念与中国市场需求之间的冲突与不和谐也从侧面反映了中德员 工因沟通引发的一系列问题。 沟通障碍引起诸多沟通问题。而这些沟通问题则形成了巨大的企业内耗。 沟通成本的上升、沟通效率的低下不但造成工作效率的下降，也使得双方产生 工作情绪以及不信任，影响日常合作。公司领导层已经注意到了这类问题。然 而曾经采取的尝试性举措并未带来理想效果。企业改善中德员工沟通问题的任 务已经迫在眉睫。 W公司的沟通问题可以总结为三大方面：语言差异对沟通效率的消极影响、 价值观念以及沟通风格的差异形成的矛盾与内耗。而语言、价值观念、民族优 越感以及文化成见