国有企业全面风险管理组织体系设计探析.pdfVIP

会学 习 ACCOUNTINGLEARNfNG 险管理部直接向审计委员会报告。 国有企业全面风险管理 =．国有企业全面风险管理组织体系设 计过程中面临的问题 组织体系设计探析 (一)国有企业治理机制繁杂 从公司治理角度看，国有企业董事会 普遍虚设，其主要成员为董事长、总经理、 ◎文 ／卢中伟 副总经理以及相当于副总经理的其他领 导人员，如党委副书记 、纪委书记、工会主 作者简介： 席等。董事会下可能虚设一些委员会，也 中国移动北京公司高级审计师 美国注册会计师 (AICPA)。2006：1~ 其主创的 《国有大 型通信运营企业全面风险管理体系的构建与实施》获国家级管理创新成果二等奖。 可能不设立专门委员会。党委可能被认为 是企业最高机构，因为厂长经理需在党委 领导下开展工作，但实践中党委较少介入 这种组织体系将特定业务风险保障 企业运营，其在现代公司治理机制中的职 2OO6薹 喜 职能内化到风险管理部职能之中，使风险 能和地位还有待明确。按规定，职工代表 出台。然而遗憾的是，四年过去后，尚无一家 管理部的职能得 以大幅度拓展。风险管理 大会是国有企业 “最高”权力机构，但现实 大型国有企业真正建成全面风险管理体 部门对全部风险识别和计量流程负责，其 中往往仅对 员工福利等事项有一定的审 系。全面风险管理如何由理论走向实践，成 职责在风险推动型基础上，拓展到对某些 阅权 。按照证券法等法规 ，国有上市 公司 为国有企业必须尽快解决的重大课题，而 具体风险的控制直接负责，例如，风险管理 还应设立监事会，但由于监事会缺少办事 组织体系设计和建设正是其中的关键问 部不仅负责风险管理框架的推进实施，还 机构和专业 人员，虚设的可能性较大，在 题之一。 直接负责公司SOX法案合规性、信息安 公司治理中的角色与德国的监事会 不能 全 、法律合规、安全生产等具体风险的控 相提并论。 一 国际上全面风险管理组织体系的三种 制工作。风险管理部门仍由首席风险官领 总体而言 ，国有企业的最高领 导机 典型形式 导，首席风险官向风险管理委员会负责并 构往往是一个被称 为 “公司领导班子”的 (一)风险管理推动型 报告。 “虚拟”组织，可能有党委的影子，可能有董 这是一一种集中化的风险管理组织体 报告和沟通路线类似风险管理推动 事会的影子，也可能是党委和董事会的综 系，公司设立首席风险官，总体负责在公司 型，同时风险管理部还需要就其负责的其 合体。党委书记往往 由董事长兼任，是国 内部各层级推动企业风险管理框架的实 他领域向风险管理委员会和CE0报告。 有企业的最高领导者。与英美企业普遍 施。首席风险官不对具体风险