第七章,战略行动,战略执行讲述.ppt

* * * 知人者慧, 自知者明 没有无用的士兵，只有无用的将军 图难于其易，为大于其细；天下难事必作 于易，天下大事必作于细；是以圣人终不 为大，故能成其大”（道德经，63章） * * 三要素 信息沟通（IT发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应“四满意”要求） 三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向 * * 发展动态性：企业生命周期理论 目的导向性：组织结构构筑与创新，为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门 采取集权，非核心业务采 取分权，以利接近市场， 便于搞活（如SBU） * * 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 ——以学习观念为先导；终身学习 ——以共同愿景为基础；求同存异 ——以人本精神为指导；环境创造 ——以机制制度为保证；开放系统 ——以知识共享为核心；互动促进 * * 组织愿景理念 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创 造价值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手 段转变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出 转换的机器转变为把企业看作具有自组织功 能的生命体。 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 员工和企业关系的正确认知。 * * 权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化(Role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化(Support Culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化(Achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。 * * ——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）； * * * ——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉 这四个层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养. * —知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡 —知识型人才的独特性：难以替代性 —组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克” —人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变 * * 目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系 环境：制度文化建设，培育团队精神 根本：创造令人愉悦的人生过程体验 关键：转变用人观念，发挥人的潜能 原则：用人所长，容人所短; 海纳百川，有容乃大 “以平凡的员工创造不平凡的业绩” * * 承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。 * * 你是哪一流的领导者？ 六流的领导者：不知为什么干、如何干。 五流的领导者：自己干，下属无事干。 四流的领导者：自己不干，下属干。 三流的领导者：自己干，下属跟着干。 二流的领导者：自己不干，下属玩命干。 一流的领导者：只要活着。 超一流的领导者：不用活着。 * * 六流的领导者 不知为什么干、如何干： 六流的领导者虽然生活中不多，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清