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第七章,战略行动,战略执行讲述
* * * 知人者慧, 自知者明 没有无用的士兵,只有无用的将军 图难于其易,为大于其细;天下难事必作 于易,天下大事必作于细;是以圣人终不 为大,故能成其大”(道德经,63章) * * 三要素 信息沟通(IT发展和组织结构变革) 权力关系(权力来源的演变) 产品或服务流(如何适应“四满意”要求) 三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向 * * 发展动态性:企业生命周期理论 目的导向性:组织结构构筑与创新,为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性:组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性:频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合:核心主业与重要职能部门 采取集权,非核心业务采 取分权,以利接近市场, 便于搞活(如SBU) * * 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 ——以学习观念为先导;终身学习 ——以共同愿景为基础;求同存异 ——以人本精神为指导;环境创造 ——以机制制度为保证;开放系统 ——以知识共享为核心;互动促进 * * 组织愿景理念 以价值创造为中心:为顾客创造价值、为员工创 造价值;寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变:把工作作为达到目的的手 段转变为寻求工作内在价值和生命价值; 机器观向生命观转变:把企业看作从事投入产出 转换的机器转变为把企业看作具有自组织功 能的生命体。 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境,将谋生变成“乐生”; 员工和企业关系的正确认知。 * * 权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益; 角色文化(Role culture):关注官僚式程序,如条文、规定和明确界定的角色,其信念是角色文化有利于系统稳定; 支持性文化(Support Culture):对寻求统一,共享价值的人们提供群体或相互的支持; 成就性文化(Achievement culture):鼓励自我表现和追求独立,其目标是成功和成就。 * * ——结果导向:贡献在外部(目标); ——以人为本:做事先做人(中心); ——一次做对:习惯成自然(态度); ——系统思考:协同出优势(思路); ——小事做起:为大于其细(基础); ——不断创新:变革是灵魂(方法); * * * ——理念文化/精神文化:灵魂 ——制度文化:管理制度是机器(结构) ——物质文化:考核激励制度是润滑油 ——行为文化:企业文化的血肉 这四个层次文化系统整合,离开制度文化、物质文化和行为文化,就失去了文化生存的土壤,也失去了文化培植和成长的营养. * —知识型人才的稀缺性:失业后备军的消亡 —知识型人才的独特性:难以替代性 —组织活动的整合性:构成任务的特殊活动要有独特的个体承担,每个个体成为组织生命体的一部分,知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克” —人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变 * * 目标:构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织:落实人是战略资产的人力资源管理体系 环境:制度文化建设,培育团队精神 根本:创造令人愉悦的人生过程体验 关键:转变用人观念,发挥人的潜能 原则:用人所长,容人所短; 海纳百川,有容乃大 “以平凡的员工创造不平凡的业绩” * * 承认人的需要,满足之; 尊重人的个性,容纳之; 重视人的价值,实现之; 开发人的潜能,利用之; 统一人的思想,引导之; 把握人的行为,规范之; 鼓励人的创造,奖励之; 构造人的环境,提高之。 * * 你是哪一流的领导者? 六流的领导者:不知为什么干、如何干。 五流的领导者:自己干,下属无事干。 四流的领导者:自己不干,下属干。 三流的领导者:自己干,下属跟着干。 二流的领导者:自己不干,下属玩命干。 一流的领导者:只要活着。 超一流的领导者:不用活着。 * * 六流的领导者 不知为什么干、如何干: 六流的领导者虽然生活中不多,但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位,但是他们只关注琐碎的事务,对工作没有整体的认识,分不清
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