A银行台州分行绩效考核优化.docVIP

A银行台州分行绩效考核优化 3.A银行台州分行发展现状 3.1业务经营概况 A银行台州分行经过多年发展，已成为台州市内同类商业银行中服务网点最 多、电子化网络最大、客户群体最广泛、员工最多、个人存款最多、县域业务规 模最大的一家商业银行。现有物理机构97个，自助网点103个，经营规模同业领 先，盈利能力突出。截至2014年6月末，全行资产总额743亿元，各项存款余额 突破700亿元，达到716亿元，各项贷款余额586亿元，实现中间业务收入42,925 万元，不良贷款率为0.97%，实现拨备前利润108,829万元，拨备后利润98,914 万元；本外币各项存款总量位居四行第二，四行市场份额为30.19%，其中个人存 款总量四行份额为35.98%，总量居四行第一，本外币各项贷款总量位居四行第二， 四行市场份额为26.44%，中间业务收入四行位次居四行第二，四行份额27.97%， 信用风险管控水平较高，不良贷款余额、不良率控制居四行前列，净息差（或者 存贷利差）均居四行第一位，业务结构持续优化，业务规模不断扩大，内部管理 完善，近年一直是系统内内部控制一类行。 从组织架构看，该行由支持保障部门、业务管理部门和业务营销部门三大类、 15个部门科室组成，其中支持保障部门包括办公室、监察室、工会、人力资源部、 信息技术管理部、保卫部等；业务管理部门包括计划财会部、风险管理部、内控 与法律合规部、运营管理部、资产处置部等；业务营销部门包括公司业务部、个 人金融部、国际业务部、信用卡与电子银行部等。 3.2近年绩效考核发展概况 近年来，A银行台州分行逐渐完善了以预算计划管理为先导、绩效考核为核 心，以资源优化配置为目标的绩效管理体系，加大了绩效管理的纵、横整合，经 历了考评对象由二级分行到二级支行、考评路径由垂直到矩阵、考评方式由以机 构绩效考核为主到考核评价并重、结果运用由单一挂钩向综合运用的过程。 2009年，机构绩效考核与业务经营综合评价构成涵盖考评A银行台州分行当 期绩效和中长期潜力的“双管齐下”绩效考评管理体系。 2010年，A银行台州分行绩效管理机制实现较大突破。一是将部门绩效考核 纳入绩效管理，构建以机构为主、部门为辅的“矩阵式”绩效管理架构，保持绩效政 策在纵、横指向上的连贯性，形成了纵向到底、横向到边的绩效考核管理体系。 二是在机构考核基础上，单独设置“三农”考核体系，对“三农”业务核心指标执行情 况进行考核，促进城市和“三农”业务协调发展。三是构建市场竞争力评价体系，突 出同业竞争考核。四是将产品计价纳入机构绩效考核，提高产品创新能力和财务 资源配置效率。五是调整绩效激励方式，变“事后核算等资源”为“事先和事中根据 业务价格争资源”。 2011年，A银行台州分行绩效管理架构与2010年保持一致，只对局部进行了 微调。一是建立预算计划管理体系，强化预算计划与绩效考核的衔接与互动。二 是强化考核对资源配置的激励，提高激励资源占财务资源比例。 2012年，A银行台州分行建立“穿透式”绩效管理机制，从经营业绩维度建立 覆盖分支行的评价体系，对入围行在业务授权和资源投入上加大分类指导力度， 鼓励重点区域行加快发展。 2013年，A银行台州分行进一步强化穿透式绩效考核，将辖内所有二级支行 纳入考核对象，突出存量贡献度和增量贡献度并重考核，分季进行考核并兑现挂 钩资源。另一方面，进一步整合考核指标，设立部门或条线专项考核指标。 3.3绩效考核体系架构现状 经过近几年的优化调整，A银行台州分行已建立了以战略为导向、以综合机 构绩效考核为核心的绩效考核体系，对促进系统贡献度和市场贡献度提升发挥了 指挥棒作用。一是构建了机构考核为主、部室考核为辅、纵横结合的绩效考评架 构。现行绩效考评体系以机构综合绩效考核、三农绩效考核为核心，以部室绩效 考评为辅，纵横结合、多维并行的考评体系，机构综合绩效和三农绩效考核主要 分为效益管理、风险合规和转型发展三大类指标。其中效益管理类是考核利润、 成本管理为主；风险合规类是考核不良贷款余额控制、风险专项考评、内控专项 考评等为主；发展转型类则考核中间业务、客户量质提升情况、核心业务增长等 为主，在强化全行战略传导的同时，充分调动了全员工作积极性。二是建立了战 略导向、突出贡献的网点考评方案。网点考评体现了服务战略重点、突出了核心 业务的要求，对全行战略目标落实情况和核心业务完成情况进行全行统一、“穿透 式”管理考核，网点考评主要考核存款、中间业务等核心业务，辅以电子渠道交易、 风险控制情况考核。三是建立了部室目标管理考核机制，主要按照部门性质分为 前台、中台和后台三大类，每一类别对经营指标和重点工作设置类似权重，形成 分类竞争、落实全行战略计划的良好氛围。四是健全了相互补充、相辅相成的考 评结果应用机制。逐步