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A公司战略管理 A公司组织结构按照部门类别可划分为三大板块：职能管理部门、业务部门 以及二级子公司。职能管理部门包括总裁办公室、财务部、资产管理部。业务部 门包括外经一部、二部、三部，对外劳务一部、二部，进出口部。 A公司现有总裁1人，副总裁2人。 3．1．3法人治理结构 A公司实行总裁负责制。总裁由集团任命，为A公司法定代表人。A公司的 决议机构为总裁办公会，负责对A公司的重要工作进行审议、决策和布署。 3．1．4子公司情况 A公司现有4家二级子公司，但目前处于『F常经营的有广州公司以及A公司 刚果公司。剩余两家子公司由于经营效益低下，A公司『F在对其进行转让或撤销 处理。广州公司涉及业务领域有：采购调拨供应对外经援建筑材料、建筑机械； 代办对外承包工程所需设备、物资出口的报关、中转运输手续；接受企业委托， 代办化工原料、化工产品、普通机械的出口报关、中转运输手续、物资储存及仓 库出租等业务。 刚果公司是中刚两国政府合作项目，主要从事两国贸易工作。随着刚果(金) 政局逐步稳定，公司业务平稳发展。 3．1．5主要经济指标 2003年起由于巨大的债务负担，严重影响了A公司近三年的财务表现，公 司陷入严重亏损的情况，影响了A公司的正常经营。2004年A公司销售额有较 大的下降；2005年以来，A公司调整经营战略，锐意进取；2006-2007年实现扭 亏为盈的目标。A公司主营业务收入、利润总额、净利润三项指标得到明显改善， 整体经营状况『F向良好的方面发展。 3．1．6主营业务构成 近年来，A公司在分析自身特点及优势的基础上，将其主营业务集中到对 外承包工程、对外援助物资和对外劳务合作三个方面。 (1)对外援助物资从1994年起，随着中国政府对外经济援助方式的改革， A公司与中国成套设备进出口(集团)总公司、中国海外工程总公司、中国海外 贸易总公司、中国出国人员服务总公司几家原外经贸部直属企业及省市所属对外 经济技术合作企业成为首批有权参与中国政府援外项目投标的企业之一。此后， 援外业务市场竞争加剧，对外援助业务的准入资格也逐步放丌，参与对外援助业 务的企业所有制类型逐步多元化，改革丌放前对外援助业务主要由国有对外经济 合作企业参与经营，目自订对外援助业务的准入资格逐步放丌，业务竞争局面复杂， 竞争R趋激烈，利润率大幅降低。2004年，由商务部制定了对外援助物资项目 实施企业资格认定办法，只要出资人为中国投资者，办理了对外贸易经营者备案 登记，经营无亏损的企业均可申请资格。同时，将具有资格企业分为A／B／C三个 等级，可以承担总额在1000力．元以上、1000万元以下、300力-元以下的援外物 资项目。A公司作为从事援外业务几十年的老企业，具有经验、人员的优势，但 也『F由于多年从事援外业务，业务发展单一，经营规模受到限制，未能达到A级 资格所要求的2年年均货物进出口总额不低于l亿美元的要求，仅仅获得B级资 质，能参与的项目仅为1000万元以下。而我国每年援外物资项目总预算也不高， 使得A公司仅仅靠援外物资业务毫无出路可言。 (2)对外承包工程业务近年来，由于施工资质缺失、自有工程技术人员数 量较少，对外承包工程业务难以丌展。但经过努力，2005年A公司通过了商务 部颁发的“对外承包工程资质证书”的核验，确保了A公司“对外承包工程’’业 务在5年内，拥有一个相对稳定和规范的外部发展环境。此外，在对外承包工程 业务来源多元化的趋势下，A公司锐意进取、丌拓市场，积极建立市场经营思维 模式，不断争取适合自身的优惠贷款项目，已初显成效。 从对外承包工程市场竞争成功因素分析来看，A公司在品牌信誉、资会能力、 管理经验、过往业绩上处于优势地位，在技术能力、人力资源、市场丌拓能力上 仍存在改进空间。 “三多”是指A公司对外承包工程项目，中小规模项目多、援助性质项目多、 利用优惠贷款项目多。目前驻外使馆经商处馆舍项目是A公司对外工程承包较长 期内的经常业务。该业务规模较小，技术含量较低，要求施工资质不高，具有对 外承包工程资质的企业均可承担。因此，业务数量受市场竞争和馆舍建设计划影 响较大。从A公司在对外工程承包业务上的过往业绩来看，A公司多承担的是具 有对外援助性质的工程，直接参与国际市场竞争取得的项目数量有限。此外，A 公司在对外工程承包业务方面，多利用中国进出口银行提供的优惠贷款招揽业 务，具有一定优势。 “两少”是指A公司缺少建设部颁发的相关施工资质，缺少相关信息来源。 缺少建筑施工资质，使得A公司难以进入商务部对外援建工程的投标范围，失去 了本具有传统优势的大量业务。缺少相关信息来源使得A公司错失大量海外项目机会，至今仍未能真『F进入国际承包工程市场。 “一集中”是指A公司承接对外工程承包业务的国家和地区在地理位置上相 对集中。从过往业务