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B2B模式下海尔公司服务营销评价与策略优化 第三章B2B模式下家海尔电产品服务营销的现状 3.1公司概况 海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、 IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域，成为全球 领先的美好生活解决方案提供商。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利 润总额108亿元，继续保持利润增长2倍于收入增长。据消费市场权威调查 机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为 10.2%，连续六年蝉联全球家电第一品牌。 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研 发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有 21个工业园，5大研发中心、66个贸易公司，全球有用户遍布100多个国家 和地区。 创新是海尔的企业文化基因。海尔的创新力体现在管理模式和解决方案 的破坏性创新。青岛海尔（股票代码SH:600690）作为主体的690平台，以 破坏性创新推进智能化家电，致力于成为全球家电的引领者。通过在全球的 五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立 战略合作，形成了由上百万名科学家和工程师组成的创新生态圈。截至2013 年底，海尔累计申请专利15737项，获得授权专利10167项。海尔电器（股 票代码HK:01169）作为主体的1169，以交互平台和配送平台推进平台型的商 业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网和服务网，四网融合的竞争力， 正在为用户提供“24小时按约送达、送装一体”的最佳体验。 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为 用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒 三角”，并进一步扁平化为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组 织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满 足用户需求。在这一模式的指导下，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业 平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即 企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创 新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。 人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学 院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教 学研究。 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和 机遇。海尔坚持网络化的发展战略，开拓创新，通过建立人单合一双赢的自 主经营体模式，在企业内部将打造全流程所有节点闭环的网状型组织，并构 建一个对外开放的平台，努力使海尔成为全球白电行业领先者和规则制定者， 虚网与实网相融合创造互联网时代的世界品牌。 3.2服务营销现状分析 3.2.1 B2C服务营销现状 在海尔针对最终消费者的服务营销，不是简单地售后维修服务，而是贯 穿了从产品开发、设计、制造及售前、售中、售后整个产品的全生命周期。 流程闭环：海尔服务营销从以前为顾客提供产品的今后维修服务，转变 为如何保证提高产品质量的营销理念出发，对于从市场反馈的每一个产品质 量问题都要求研发、制造部门等进行研究改造，从而达到同样的质量问题不 再重复发生。 服务美誉:海尔最初的服务模式是被动的服务方式，是等待顾客要求了 才提供服务。如今通过个性化的主动服务模式拉开和其他厂家服务之间的差 距，提高顾客的满意度并提升海尔品牌的价值，从而提升企业的竞争力，获 得更多的市场份额，增加企业利润。 用户忠诚:做到了信息全流程可跟踪与闭环和服务美誉，就获得了顾客 的高满意度。顾客就会重复购买、推荐给别人购买。从而获得更大的市场， 实现上述三点的前提就是服务流程的不断改进与优化。 海尔不是仅仅以用户满意、不满意来评价服务质量，而是用“随叫随到、 到了就好、创造感动、信息增值”四个标准来评价服务人员每一次为用户提 供服务的质量和服务效果是否达标。 3.2.2 B2B服务营销现状 海尔家电服务营销的成绩来自于产品质量以及优质的服务，从竞争者中 脱颖而出，树立起自己服务品牌的领导地位。然而所有的服务都是针对最终 的消费者并不是面对渠道经销商的，也没有针对渠道经销的服务体系、服务 组织、服务流程。针对B2B渠道经销商的服务还没有提高到“服务营销”的 层次，更没有提升至更高的为客户创造价值的层次。导致了海尔的渠道经销 商B2B的服务水平相对B2C的服务水平具有较大的差距。严重影响了海尔的 美誉度，渠道经销商对经销海尔产品的信心也会受到影响。对于经销商来说， 海尔企业大，服务好，渠道经销商对所销售给顾客的产品不用担心没有售后 以及服务支持，基于这点渠道经销商有基本的销售意愿，还谈不上强烈的销