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中国银行桂林分行营业网点转型 第二章中行桂林分行网点转型的必要性分析 2.1银行网点及银行网点转型的概念 2.1.1银行网点的定义 银行网点是银行的服务窗口和营销中心，其建立的根本就是为了满足客户的需 求。此外，银行网点也可以理解为银行为了取得更高利润而采取的一种营业场所的布 局方式。银行的各二级支行，大大小小的分理处等银行最基本的经营渠道就是银行的 物理网点。 对银行的实力进行衡量的一个重要指标就是其网点的规模和数量，银行可据此扩 大市场份额、参与市场竞争。作为银行的一个重要的分销渠道，在品牌形象的树立、 客户关系的维系以及金融产品的销售等方面，网点所发挥的作用具有不可替代性。银 行网点的作用概括起来主要有以下两个方面： （1）将银行的品牌形象树立起来。顾客对银行的了解通常需要以网点为桥梁， 网点可作为一个窗口将银行的新业务、新渠道、新服务等推广出去，将其品牌形象树 立起来，对新客户形成有效吸引； （2）零售贷款业务、保险基金业务等复杂的金融产品可通过网点进行销售，因 为这类产品得以销售出去的前提就是与客户直接进行面对面的交流，网上银行等其它 渠道却很难发挥很好的作用；越是优质的客户，其需求越具有个体性、差异性的特征， 在基层网点设立一些私密空间，由银行的客户经理直接提供专业的咨询服务给这些客 户，这正是为这些优质客户提供服务的重要内容之一。 2.1.2银行网点转型的定义 局部零星的改良和单维对转型不是我国商业银行转型的目的，商业银行网点转型 旨在进行深层次的结构性变革和多维的全面转型。除了管理体制和发展战略的转型以 外，经营结构，包括资产、收入、客户、负债结构等，以及经营资源，包括人力资源、 营销渠道、资本管理、组织体系等的转型都包含在内。 对银行网点转型的内涵展开具体分析，可以得知包括如下几个方面的内容：银行 通过对岗位的重新定位，对网点职责进行调整和优化；对业务和销售的操作流程展开 调整和优化；塑造和培养网点经营的精神；对网点的环境进行升级和改善；合格优化 和配置人力资源等。以科学合理的现代银行建设理论作为指导，提升零售网点客户服 务和产品销售流程的标准化、规范化和科学化程度，全面实现精细化管理（Delicacy Management），努力提升客户满意度。通过对网点精神的打造和培养，提升网点销售 和经营能力，提升客户服务水平，打破传统网点的核算交易主导型模式，朝着营销服 务型经营模式转变，进一步提升网点经营和服务效率，提升员工工作积极性和主动性， 最大程度激发员工潜力，增强网点参与市场竞争的能力。 2.2中行桂林分行网点经营现状 中国银行股份有限公司桂林分行是中国银行广西分行的重点城市二级分行之一， 前身是1981年成立的中国银行桂林支行，1992年正式更名为中国银行桂林分行。2004 年初，中国银行全力开展重组和股份制改造，整体改建为中国银行股份有限公司，2004 年8月26日，中国银行股份有限公司桂林分行正式挂牌成立，对外简称中国银行桂 林分行。中国银行桂林分行紧跟中国银行重组上市的步伐，经过流程整合和机构改革， 2010年在桂林全辖拥有31个机构网点，其中二级分行1家，县支行3家，城区支行 23家，分理处2家，分行本部设有部门11个。中国银行桂林分行实施人才兴行战略， 全面进行经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的三支队伍建设，拥有一支 500余人、业务素质较高、金融从业经验丰富的专业员工队伍，为客户提供包括 个人金融业务、公司金融业务、金融市场业务等全方位、高品质的服务。截 止2010年末，全行资产总额达到88.80亿元，负债总额为87.36亿元，各项本外币存 款余额85.74亿元，各项本外币贷款余额47.69亿元。全行实现账面净利润8182.85 万元，同比增长40.61%；实现净收入25257.63万元，同比增长18.11%。 多年来，中国银行桂林分行以促进桂林经济发展为己任，坚持以发展为第一要务， 以改革创新为动力，以内控合规为基础，积极加强内部管理，提升服务质量，不断开 发业务新品种，加大网点形象和电子化建设力度，在机构设置、经营方式、用人制度、 分配机制等方面进行了一系列改革，取得了显著成效，各项业务得到了健康快速的发 展。目前，中国银行桂林分行可以为客户提供的主要业务品种包括存款、贷款、国际 结算、信用卡、网上银行、代客外汇买卖，代销基金、保险等等。 2012年以来，桂林分行积极贯彻落实区分行网点转型工作要求，大力推进网点 转型工作，夯实业务发展基础。 在渠道建设方面，桂林分行通过优化网点布局，加快ATM自助设备投放，强化电 子渠道建设等措施，渠道建设取得了一定成效。截至2012年10月末，桂林分行新开 网点1个，搬迁网点1个，正在施工中装修网点3个，获区行批准搬迁网点1个；新 增ATM自助设