吉林油田大预算管理体系及运作.docVIP

吉林油田大预算管理体系及运作 第3章吉林油田预算管理现状及存在的问题 3.1中国石油集团公司预算管理的历史沿革 中国石油集团成立于1998年,前身是中国石油天然气总公司（简称总公司），1994 年初引入“预算”这一工具的目的，是要解决投资失控和成本上升的问题。由于各种 历史原因，过去的石油企业是国有企业，普遍存在“重产量轻效益、重要钱轻管理、 重投资轻回报”的管理思想，盲目上项目、铺摊子，企业的规模越来越大，所需成本 越来越高，但是企业效益却并不理想。特别是在“七五”“八五”期间，投资和成本都 已两位数的速度增加，造成严重的“资金饥渴”现象。总公司财务部门针对这一问题， 提出了预算管理的解决思路。 1995年初，在总结资金预算管理试点经验的基础上，制订了具有时代意义的《石 油企业预算管理暂行办法》，对石油企业预算管理的组织领导、预算原则、预算主要内 容、预算的编制和调整、预算的执行和监督、考核兑现等做出了明确的规定。当年开 始试行，后来在整个石油行业推广并逐步完善。吉林油田公司也根据自身的实际情况， 制定并逐步完善了《吉林油田公司预算管理暂行办法》，对吉林油田的预算编制、执行、 考核等工作做出了明确的规定。 1999年中国石油集团内部重组成立中国石油天然气股份公司（简称中油股份）并 成功上市。此时公司开始推行全面预算管理，并取得了明显成效。最初的预算定位是 资金和成本预算，以控制投资增长和成本的上升为目标。随着预算管理体制的推行和 资金集中管理制度的不断完善，预算管理的职能也已经从简单的资金控制、成本控制 发展到对投资、生产和销售等各个环节的控制。 2000年中国石油股份有限公司上市，新公司的一级法人体制为全面预算管理职能 的完善和实施提供了制度条件。中国石油天然气集团公司通过不断地探索，逐步提出 了“一个全面，三个集中”（全面预算管理和会计核算集中、资金管理集中、债务集中） 的财务管理体制，比较有效地解决了中国石油集团公司普遍存在的集团监管力度和实 效性不足；资金管理松散；预算管理困难，以至于阻滞了资源的合理配置和要素的优 化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚 力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。因此导致会计信息滞后失真，资金调 度不灵效率低，成本失控效益差等问题。15 2007中国石油集团上市、未上市单位重新整合，实现了专业化重组，企业规模逐 渐扩大，提出了建立国际性能源公司的战略目标。为了适应这一目标的要求，公司提 出了建立大预算管理体制的设想。 3.2吉林油田公司概况 中国石油天然气股份有限公司吉林油田分公司为中国石油下属的十三个油气田地 区公司之一，总部位于吉林省松原市，勘探开发和生产区遍布吉林省20多个市、县（区）。 先后发现并探明了18个油田，其中扶余、新民两个油田是储量超亿吨的大型油田。 吉林油田始建于1961年，建矿50多年特别是进入21世纪以来，油气勘探不断取 得重大发现，通过不断加大装备改造的投入、勘探开发技术的更新、员工素质的提高， 发现了第一个千亿方气田和两个千亿方含气区，找到了多个亿吨级油田区块。油气产 量持续增长，2009年达到750万吨。目前年油气当量居中国石油集团油气田企业第五 位。显著增强的科技水平，代表了吉林油田的技术“利器”，先后承担并完成多项国家 和省部级的重大科技项目，高含CO2气田开采工艺、“三低”油田开发技术等多项技 术处于国内领先水平，培养了一支力量雄厚的科技人才队伍。吉林油田公司通过不断 的探索，综合实力不断提高，缴税金额在吉林省上缴税费企业中排名前列，为国家和 地方经济的发展作出了显著的贡献。 吉林油田公司按照中国石油集团公司的战略规划，确定了今后一个时期的奋斗目 标：稳健发展原油生产，加快天然气上产，2015年原油产量保持600万吨以上，天然 气产量达到50亿方以上，油气总产量跨越1000万吨。围绕这一目标，吉林油田公司 将深入贯彻落实科学发展观，大力弘扬大庆精神、铁人精神和吉林油田创业精神，唱 响建设千万吨油气田主旋律，坚持立足于早、着眼于远、落脚于实、致力于变，突出 把握“稳中求进、好中求快”的工作总基调。突出抓好“发展、转变、和谐”三件大 事，努力发展天然气综合利用业务，积极发展油气田业务，协商办好服务保障业务。 更加注重管理创新和技术进步，更加注重安全环保和节能减排，更加注重改善民生和 维护稳定，更加注重党的建设和队伍建设，努力实现稳健较快可持续发展。为打造绿 色、国际、可持续的中石油和建设忠诚、放心、受尊重的中石油做出更大贡献。 3.3吉林油田预算管理的现状 2008年，吉林油田公司进行了专业化再重组，实现了上市和未上市业务的一体化16 管理，进一步提升了企业重组整合后的规范化管理水平。为充分发挥上市与未上市业 务资源