企业并购活动中人力资源整合研究.docVIP

企业并购活动中的人力资源整合研究 　　摘要：企业并购是个复杂的过程，如何通过有效的人力资源整合，发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容，才能增加企业并购的成功机率。 　　关键词：企业并购 人力资源 整合 　　1 企业并购活动现状与未来趋势 　　在全球经济一体化的今天，企业并购活动成为企业扩大经营规模、占据市场主导地位和提高核心竞争力的一种常用手段。自2000年以来，多个行业进入资源整合期，全球范围内的大额并购交易活动增长显著。震撼全球的并购大案有美国在线以1630亿美元收购时代华纳、美国JP摩根大通以580亿美元收购第一银行、美国电报电话公司以785亿美元收购南方贝尔、英博啤酒集团以520亿美元收购安海斯-布希公司、辉瑞以680亿美元收购惠氏等等。与此同时，在这股全球并购狂潮的推动下，中国企业也加速了并购的步伐，欲从全球市场资源、品牌、技术和人才等多方面来整合并提高中国企业的资源配置能力。我们熟知的典型并购案例包括联想集团收购IBM个人电脑事业部、上汽集团收购韩国双龙汽车、明基收购西门子手机、吉利收购沃尔沃轿车等等。然而，上述很多的并购案例中，有我们可以借鉴的成功经验，也有很多值得深思的失败教训。全球并购整合专家Jack Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。众多的咨询研究机构同时发现，企业在并购过程中仅从财务动机出发进行并购交易，而没有足够地重视人力资源因素在企业并购活动中的重要性是企业并购失败的主要原因之一。 　　据汤姆森路透集团发布的《2010年全球IPO及并购交易活动报告》数据显示，2010年全球并购交易总额达到了2.4万亿美元，全球资本市场走出了经济危机时的低迷，并购交易活动也创出了后危机时期最好的成绩。此外，联合国贸易和发展会议《2010年世界投资报告》称，在2011年跨国企业并购、产业重组等将持续扩张，并购规模和交易数量也将进一步增长。如何积极抓住2011年出现的新的并购机遇，选择合适的并购对象，通过有效的人力资源整合发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。 　　2 人力资源在企业并购各阶段的作用 　　企业并购是个复杂的过程，在每个阶段都需要综合考虑到对企业人力资源的影响程度。具体来讲，分以下四个主要阶段。 　　2.1 并购战略决策阶段 　　企业在制定未来的发展战略时，当决定是否以并购来谋求企业发展时，就需考虑企业的人力资源是否具备了全面整合的能力，包括企业最高层的领导能力、跨文化整合能力、企业多元化管理经营能力和企业员工的团队合作能力等，这些都是企业采用并购战略实现企业经营目标的前提条件。 　　2.2 尽职调查阶段 　　企业并购涉及的尽职调查内容不仅包括业务、市场、财务、法律等方面，还需全面地对企业的人力资源做详尽的尽职调查。评估内容包括企业核心高层管理团队、目标企业的文化、组织架构调整的难易程度、并购后的人力成本（薪酬和福利成本）、工会组织情况、当地劳动法规的合规性和人力资源信息化程度等。经过尽职调查，可以清晰地了解人力资源整合的难易程度，降低企业并购的风险。 　　2.3 整合策划阶段 　　在企业正式开始实施并购整合之前，整合方案的制定非常关键，需综合多方意见，包括并购双方公司高管层、人力资源部门和外部专业人力资源机构，以帮助企业顺利地完成整合工作。人力资源整合计划涉及整合内容、流程、方法、关键时间节点、整合团队组成等。 　　2.4 整合实施阶段 　　依据不同企业的规模大小、所在行业和地域位置，企业并购整合的实施少则需要几个月的时间，多则需要几年的时间来完成。但是，人力资源的整合实施要从宣布并购消息的第一天开始，这一阶段的关键工作内容包括企业文化整合、高管和核心人才的留任计划、员工沟通工作、人力资源各职能模块整合等。 　　3 企业并购活动中人力资源整合的重点 　　尽管企业并购活动会依据企业所在行业特点、企业类型、并购方式等采用不同的并购整合方案，但成功实施企业并购后的人力资源整合，都需把握好以下几个重点整合内容。 　　3.1 企业文化整合 　　在企业的并购过程中，由于并购企业之间存在文化差异而导致的冲突会严重影响到企业的并购成功与否，因此文化整合是企业并购过程中不容忽视的重要因素。 　　文化整合，主要是指组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程，文化整合的最终目的是实现组织的和谐统一。 　　在具体选择文化整合模式的时候，可以根据组织所处的生命周期（初创期、成长期、成熟期、衰退期）以及组织并购的战略类型（横向并购