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格力模式 固守艰难 　　如果失去了一、二级市场，也就意味着主流品牌的流失。 　　如果还是在渠道里转圈圈，在营销领域拼变革，也许“格力模式”就该到头了。 　　 　　力的辉煌得益于“格力模式”的强有力的销售支撑，目前，“格力模式”的某些问题也显露无遗，制约了格力品牌的提升。是“固守”还是“思变”？ 　　 　　叛逆的格力 　　 　　1.对家电卖场说不早在2004年2月17日，格力与国美交恶，在中国家电行业上演了一场渠道大战。2005年3月中旬格力宣布将联合大中在北京销售7万到8万格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作。国美与格力的矛盾到了白热化的程度。 　　在随后的二年时间里，格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来，在家电卖场风头正劲的时候，敢于对家电卖场说不，格力是第一家。 　　2.分手亦快乐2005年格力电器主营业务收入增长31.92%，主营业务利润同比增长48.42%；空调业务毛利率增加了2.17个百分点，其中出口空调毛利率增加了0.84个百分点，而内销业务毛利率增加了3.17个百分点。在同一时间，格力电器向媒体表示，凭借着2005年突破1000万台的销售量和超过182亿元的销售额，对照《JARN》杂志和日本调查机构富士经济公布的相关统计数据，珠海格力电器股份有限公司登上了家用空调销售世界冠军的宝座，成为中国空调业的第一个“世界单打冠军”。格力电器没有像人们所期待的那样沉沦甚至倒下去，反而越战越勇，越活越精彩。是否证明格力模式具有很强的生命力，是家电企业营销的有效方式？ 　　 　　格力底气何在 　　 　　得渠道者得天下，而格力的成功正是由于其独创了“股份制区域性销售公司模式”。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。 　　在董明珠策划下，格力在湖北的大经销商和厂家并肩作战，成了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。 　　股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。 　　此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。从而使格力与各地经销商结成了利益共同体，在格力没有拿出很大资金的前提下，建立了一个强大的销售网络，有力地促进了格力的发展。 　　 　　格力模式的先天缺陷 　　 　　由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其它家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。但是这种模式能够生存的一个重要前提就是格力的产品必须保证足够高的毛利率，只有这样利润才可以在格力总公司，各省级销售公司，地区销售公司之间层层分配，一旦产品的利润率降下来了，格力将无力拿出足够多的资源在各级渠道间进行分配。 　　同时格力的渠道具有以下先天性缺陷： 　　1.格力的品牌专卖店由于销售产品较少，无力在关键地点开店，大多选择在社区或者是不发达区域，因此格力品牌专卖店的品牌号召力不强，同时产品过少对消费者吸引力不够，再加上格力的渠道成本过高，造成格力的产品价格相对其它品牌产品处于劣势。 　　2.格力自身对渠道的控制力有限，各家销售公司虽然以连锁的方式连接起来，但是连而不锁，虽然格力有选择的对一些大的销售公司进行了参股，但是格力不可能做到对每一家销售公司都参股或者控股，在利润变薄的情况下，不可避免的会出现经销商叛逃的现象，对此格力并没有更好的办法。 　　3.相对于国美苏宁百思买等家电卖场，一家上百亿的销售额，格力旗下的销售公司由于只销售格力一家的产品，因此各个销售公司的实力过小，影响其应付市场竞争的实力，同时销售一家公司的产品发展毕竟有限，限制了经销商的做大作强，因而可能丧失对经销商的吸引力。 　　4.品牌专卖店的持续盈利能力有限，由于格力的品牌专卖店都是由格力的经销商自己投资建立的，因此格力不可能严格保证其盈利空间，面对巨大的开店成本和家电卖场的激烈竞争