第六讲：绩效结果评价.pdfVIP

六、绩效结果评价 1 案例分析 主管给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯 了三次相同的错误。 下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 提问：主管在绩效考核中，犯了哪些错误？ 2 几种错误倾向（1/3） 光环化倾向：如果员工在某个绩效维度上得了高分，他就有可能同时在 其它维度也获得高分，即使他在所有绩效维度上的表现是不一样的。 宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核 标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 3 几种错误倾向（2/3） 中间化倾向：不敢拉开档次，考核集中于中间档次，其原因是对考核工 作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严； 自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 4 几种错误倾向（3/3） 倒推化倾向：即先为某一个人确定一个考核档次或考核分数，然后 将考核分数倒推分布于各考核项。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在 本团队内部下属间轮流分配，今年甲得A ，明年乙得A。 5 绩效评价原则—客观公正 1. 有清晰的绩效评价标准 2. 基于绩效事实给予评价 3. 主管训练有素且经验丰富 4. 绩效评价程序规范 6 绩效评价原则--全面评价 确保全面了解员工的绩效事实： • 既要看目标完成情况，也要看所承担岗 位的职责履行情况 • 更要认可员工超越职责的努力和贡献， 如对其它组织的交叉贡献 7 绩效评价原则--倡导赛马，分层分级评价 • 管理者和员工分开评价，不同层级 的员工分开评价 • 与目标比：比差距，牵引员工达成 组织要求的绩效目标，不断进步 • 与过去比：比进步，让员工获得更 充足的动力 8 举例：华为绩效评价等级和比例控制分布 • 团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效最好的业务单元，A的比例要 增加；组织绩效排名最后的业务单元，C/D的比例要增加。 9 举例：阿里巴巴的绩效评价 WILD DOG ：业绩优秀，但价值观 不符 RABBIT：没有业绩的老好人 STAR ：有业绩也有团队精神，也常