直属项目经理部.docVIP

PAGE PAGE 1 直属项目经理部 　　中图分类号：C29文献标识码：A文章编号： 　　工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。随着现代社会工业化进程的不断完善，大型工程中土建、电气、设备安装、钢结构等相关专业同时进行的情况下，统一管理的模式必然代替各专业自己管理经营的方式；即：施工总承包下的“直属项目经理部”管理模式。 　　一、直属项目经理部 　　按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也由所在单位直接指定配备，项目部对分公司负责。而直属项目经理部则是集团招聘或选派，由集团向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。 　　作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“集团——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式，这种传统的建筑企业管理模式管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。与之相比的是施工总承包管理模式，有效地避免了项目管理权限的层层分散现象，保证集团对工程项目进行有效监控，极大地调动单个项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以集团为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体。 　　二、直属项目经理部的优点、缺点 　　1、优点： 　　经营管理工作：对于业主而言，必须进行招投标的项目，只需要进行一次招投标即可，因为所有工程内容都已经发包给了施工总承包单位，不用多次组织不同专业的施工内容进行招投标。直属项目经理部需要承担总包责任，在日常的报量、工程预结算、最终结算上一定程度上减轻了建设单位的经营管理负担。对于集体内部，省掉了集团——分公司——项目部——作业队等重复职位的设置，节约成本，程序明确。 　　施工管理工作在业主的工程管理上，业主只要将要求下达给施工总承包单位即可，不用各个专业分别下达，节省业主的管理成本，增强了业主管理的效率；对于施工单位而言，各个专业有统一协调管理，能及时解决施工中预计的问题；并减少层层管理的的成本，加强了执行力； 　　2、缺点，对于施工总承包单位的管理人员，要求业务水平非常高，这样有能力的管理人员人数不多；工程结算复杂，持续时间长;直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体。 　　三、总承包单位的日常管理 　　（一）、施工总承包下的“直属项目经理部”，要想发挥更强更大的管理效益，必须拥有以下职权： 　　1、人事管理自主权。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类专业人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩。 　　2、作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。 　　3、项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。 　　4、是项目经营自主权。按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法，这样能更大程度的调度直属项目经理部每一名员工的工作积极性。 　　（二）、工程要进展顺利，满足业主的各项要求，直属项目经理部在日常管理中要做到以下几点： 　　1、直属项目经理部的管理人员，要有责任心，要有能力肩负起一个区域，既要懂专业知识，在日常的安全、质量、进度、经营管理中业务熟练，又要具备一定的管理、协调能力，并且要有大局观，这也符合总部管理的基本要求；管理人员可以在全集团招聘，充分利用集团内部的人力资源；鉴于直属项目经理部的流动性，一些分公司的管理人员不愿流动施工的客观现象，可以将人才市场化，即引入外来管理人员，与其签订项目合同（项目结束后，合同关系