供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究——以蜀海公司为例（四）.pdf

供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 ——以蜀海公司为例——以蜀海公司为例（（四四）） ————以蜀海公司为例以蜀海公司为例 （（四四）） 2018年 05月 29 日 “厨杂采购部这两天很是窝火，A 客户需要 100 个漏勺，型号大小也一并确定，但市场上 目前难以找到此款，最终采购人员费了不少工夫找到了一款自认比较相似的漏勺，但结果 仍被投诉‘与客户的实际需求不符’，以至于相关部门怀疑采购人员没有用心，‘一个漏 勺都买不对’，并由此带来三方人员的信任危机。” 在平台阶段，蜀海公司原本想要利用原有的资源进入小 B市场，但小 B市场由于其先天属 性，原有的标准化模式并不适用，导致蜀海公司不得不退出小 B 市场。 “菜嘟美之前的蓝图是希望连接这些小店形成联合采购，同时利用蜀海公司的采购优势降 低成本，但最终发现生鲜市场具有极强的区域性，受地域和保鲜条件的限制，无法实现从 源头上直接采购以形成规模经济，产品成本居高不下。且由于小 B市场食材质量要求低、 价格敏感度高，以往销售模式和供应商资源并不适用。” 在生态阶段，蜀海公司成立餐饮策划室，对餐饮资源进行谱系化，资源的谱系化粒度越细 越能够满足客户需求，但会带来成本的增加。 “饼做大之后，我们很多情况下是不盈利的，现阶段我们需要权衡成本增加系数与效益增 值系数。” 3.2.2 参与者：管控与自主 在参与者方面，面临参与伙伴创造性发挥和核心企业对互补商管控之间的挑战。 蜀海公司在全托管阶段，为顾客提供全托管服务。由于参与者自主性差，蜀海公司按照规 范严格筛选供应商。 “蜀海公司对上游的供应商资质进行严格管控，产品的再加工全部由蜀海公司自身完成， 但这种中央厨房式的供应链导致中间环节、时间空间大大延长，也使得加工运输成本超过 顾客要求。” 蜀海公司进入平台阶段后，试图为参与者开放一定的自主性，但平台规范约束难以建立。 “回顾整个历程，在烧钱占领的电商市场，客户黏性低，服务规范难以建立，盈利更是遥 遥无期，合作企业不愿提供供应商信息。” 生态阶段，随着餐饮谱系化的推行以及资源的梳理，在细分领域引入了更多不同能力的供 应商，使客户种群也不断丰富，蜀海公司担任供应商和客户需求匹配的重任，但实践中供 应商有时候并不会同蜀海公司一样梳理资源。 “我们把资源按照未加工、初加工、精加工，把产品按照即食、冷冻等进行细分，对供应 商的食材要求更加精细，虽然为了保证资源的多样化，我们引入了更多的供应商，但每增 加一个供应商，管理成本就会大大增加。”餐饮策划师主管抱怨道。 3.2.3 识别认同：集体与个体 蜀海公司转型初期，将服务依附于产品，其集体身份是服务提供商还是产品贸易商受到质 疑，由此带来客户对销售人员身份的质疑，在实际业务环节带来种种矛盾。餐饮企业和供 应链服务商的身份冲突，会导致同行不想买蜀海公司的服务。 “蔬菜自身价格波动大，因此销售部似乎天天与客户讨价还价，不但伤了感情，导致合作 双方不信任，更让客户曲解了蜀海公司的身份。我们说自己是服务商，可到最后，客户还 是当我们是菜贩子。”销售员抱怨着。 平台阶段的蜀海公司拓展了小 B市场，但市场客户的消费理念与蜀海公司自身的价值观有 冲突，蜀海公司看中的是为消费者提供优质的产品，而小 B 市场的行为是以价格为导向， 这种价值取向的差别，导致蜀海公司不得不退出小B 市场。 “‘我们做鸡蛋灌饼，你送这么大的鸡蛋让我们赔钱啊？’小店主说起话来毫不留情。 ‘你这菜叶子有点黄了，减 2 块吧。’客户对送到的菜横竖挑剔，要求降价才肯签收。配 送的时间本来就紧张，往往一个店主有问题，拒收、讨价还价，司机就要和主管反复沟通。 等问题解决清楚了，时间也过去了，经常因为一些小纠纷，导致一些客户的菜没有及时送 达，造成更大纠纷。” 生态阶段，随着供应链协同的深入发展，供应链上下游客户融资难等问题不断突出，很多 合作伙伴由于资金问题，不得不缩小规模，减少可提供的品类。参与者的决策行为与生态 系统整体发展出现分歧。