供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究——以蜀海公司为例（五）.pdf

供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 ——以蜀海公司为例——以蜀海公司为例（（五五）） ————以蜀海公司为例以蜀海公司为例 （（五五）） 2018年 05月 29 日 生态阶段：平台模式使供应商、OEM加工商等合作伙伴资源迅速增加，但对于资质管理、 合同管理、产品管理、供应商评价，之前的 ERP 系统根本做不了，信息部门经过慎重考虑， 决定开发协同平台，并与原有的 ERP系统进行集成。 3.3.3 识别认同：集体与个体 蜀海公司系统诊断供应商资源，并带头开放自身信息赢得供应商信任。对客户端进行多方 协调，向顾客展现自身服务价值，让顾客体会生态发展带来的优势。此外，针对餐饮企业 和供应链服务商身份冲突的矛盾，蜀海公司专注于提升自身服务质量，对于那些成本高、 盈利难的餐企来说，只要能减少成本、服务质量高，没有理由不买，社会化分工是大势所 趋。 平台阶段：供应商是各家餐饮企业的重要资源，最初合作的一些企业不愿意把供应商信息 提供出来。为此，蜀海公司把自己的供应商信息全面开放，并设计了与客户进行联合采购 的服务。此外，供应商由蜀海公司与客户共同竞价招标而定，另外，蜀海公司发挥批量采 购的优势，整个过程采购价格透明，不赚差价，客户和供应商直接结算货款，蜀海公司只 收取一定的服务费，让客户直接看到供应链带来的物料成本的下降。 生态阶段：为解决供应链上下游融资难，供应商企业资金压力较大等问题，蜀海公司开设 了专门负责供应链金融的部门，通过核实客户和供应商的业务往来数据，分析还款能力， 为客户和供应商提供贷款业务。 综上，本文对各阶段供应链转型背景下的生态结构、供应链服务转型中面临的三类矛盾和 如何解决三类矛盾机制之间的关系进行总结归纳，服务转型过程的框架模型如图 4所示。 图 4 服务转型过程的框架模型 Fig. 4 Framework model of service transformation process 本文从服务输出、参与者、识别认同三大要素分析蜀海公司供应链转型背景下的生态结构， 通过分析蜀海公司的生态结构，识别转型中面临的三类矛盾，在服务输出层面面临标准化 与多样化的矛盾，在参与者层面临管控与自主的矛盾，在识别认同层面临集体与个体的矛 盾。针对这三类矛盾，本文从信息技术、产品技术以及管理机制三个维度提出解决机制。 全托管阶段：企业通过引进 ERP系统，对产品进行标准化编码来解决标准化与多样化的矛 盾，通过全冷链的清洗、加工等产品技术为顾客提供全托管模式，随着顾客的增加，这种 中央厨房式的供应链的弊端也逐渐显现出来，如：供应链中间环节、时间和空间大大延长， 带来的是成本的激增，使得蜀海公司向平台模式转型。 平台阶段：企业通过建立电商平台，拓展资源，选择合作伙伴来应对客户需求多样化的挑 战；在产品技术方面通过设计联合采购服务获得价格优势，为客户节约成本；由于部分供 应商不愿意公开信息、参与度低，蜀海公司带头公开信息，并通过分级机制对供应商分级 管控。此外，为激励员工积极参与，蜀海公司通过赋能机制鼓励员工自主创业，实现内部 市场化。随着供应商、OEM 加工商等合作伙伴资源扩增，但资质管理、合同管理、产品管 理、供应商评价缺乏协同，单一的平台已经无法满足蜀海公司的发展需要，使得蜀海公司 向生态模式转型。 生态阶段：在信息技术方面，企业依据业务需求开发新的信息系统，并集成现有系统，实 现对供应商和客户的管理；在管理机制方面，通过系统诊断、抓取相关业务数据来分析供 应商和客户的信誉、资金能力，提供金融贷款服务，解决供应链上下游伙伴融资难的问题， 协调集体利益、个体利益，实现多方协同发展的愿景；在产品技术方面，企业通过将内部 生产、加工资源进行谱系化，实现对外提供模块化的服务，对内标准化，对外服务多样化， 实现规模经济与范围经济的平衡。 总之，服务转型中会带来不同层面的矛盾问题，通过管理机制解决了部分矛盾，但可能又 会引发新的转型过程，包括纳入新的参与者，激发新的服务输出等。 4 研究发现与讨论4 研究发现与讨论