供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究——以蜀海公司为例（二）.pdf

供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究供应链服务转型中的生态矛盾及其治理机制研究 ——以蜀海公司为例——以蜀海公司为例（（二二）） ————以蜀海公司为例以蜀海公司为例 （（二二）） 2018年 05月 29 日 为了打开蜀海公司由传统供应链企业成功转型为供应链服务企业的“黑箱”，本文首先借 鉴现有生态要素分析的维度[24]，从服务输出、参与者、识别认同三个维度分析蜀海公司在 供应链转型背景下的生态结构。由于生态结构中关键要素的不断丰满会引发生态中的矛盾， 而这些矛盾会阻碍生态的进一步繁衍，本文进一步分析了蜀海公司在转型中与生态结构相 对应的三类矛盾。而这三类矛盾的激化会促使企业采取相应的解决方案，来弱化三类矛盾。 本文依据企业实践与生态治理领域的文献研究，从产品技术、信息技术以及管理机制三方 面给出矛盾的解决机制。矛盾解决机制的提出是本文的理论贡献所在。 2 2 研究方法研究方法 22 研究方法研究方法 本文采用案例研究方法[29-30]。首先，案例研究能够通过现象找出新的概念和思路并构建理 论模型，从根本上回答“Why”和“How”的复杂问题。本案例试图揭示餐饮业供应链服务 转型中，生态的结构、矛盾，以及矛盾的管理，属于复杂、隐蔽的“How”问题。而且本 案例采用过程视角，需要分阶段动态展现企业的服务转型过程，因此适宜采用案例研究方 法[30]。其次，尽管有学者针对生态系统的形成、演化以及以手机、APP、技术平台为代表 的生态治理等问题已经展开了一系列基础性的研究，但鲜有人对生态系统中的矛盾与解决 机制相互作用展开研究，因此适合采用具有深入探析和理论构建功能的探索性案例研究方 法揭示两者之间的互动过程。最后，由于本文系统和深入探索的特性，要求丰富的案例数 据作为支撑，因此以单案例为基础进行分析[30]。 2.1 案例概况 蜀海公司于 2011 年6 月成立，现已成为集研发、采购、生产、品控、运输、销售于一体 的供应链服务企业。目前公司涵盖了华北、华中、华东、华南四大区域，自有员工 1200 人，专业技术人员近 200名，并在全国十多个省市拥有蔬菜种植园、羊肉屠宰厂及战略联 盟产业基地，是专业致力于为餐饮企业提供供应链整体解决方案的服务商。 蜀海公司的前身是海底捞的物流采购部，起初是全权负责整个海底捞的食材供应，之后从 海底捞剥离出来，成为海底捞的全资子公司。公司成立初期，扩充了销售部和供应链事业 部，目标客户锁定在火锅类餐饮业，致力于为客户提供新鲜、安全的食材。之后，蜀海公 司将业务拓展到中餐连锁企业，如：一麻一辣、江边城外等，负责为客户企业的整个后厨 提供全部食材供应，这一阶段称为全托管阶段。蜀海公司所经历的全托管阶段具有特有的 历史原因，其将为海底捞提供食材的模式复制给了其他火锅类餐饮业和中餐连锁企业。故 从理论上分析，其他向供应链服务商转型的企业并不一定要经历全托管阶段，但可能会有 同质客户小范围规模扩展等阶段，本质上与全托管阶段类似。 但新客户的加入不仅仅是规模的增加，也为蜀海公司带来了新的困惑。一方面，蜀海公司 严格的供应商资质要求和全冷链的清洗、加工、运输等成本不是每一个客户都可以承担的； 另一方面，中餐连锁企业品种多、数量少、质量标准不一的特性阻碍了蜀海公司的供应链 全托管规模化发展。 这一切推动着蜀海公司走向了平台阶段。平台最大的特点就是撮合，一个非常典型的举措 是：蜀海公司通过平台为客户和供应商搭建桥梁，提供联合采购服务，典型的案例就是与 1919酒类直供连锁有限公司(以下简称 1919 公司)建立长期合作伙伴关系，为客户提供酒 类的联合采购服务，降低了客户的酒类采购成本。借助于平台，蜀海公司一方面将自身不 擅长的业务剥离出来，移交给相应的供应商，吸引更多的伙伴参与到平台中来；另一方面， 蜀海公司真正开始尝试为客户提供除产品之外的服务，除联合采购服务外，还包括订单查 询服务、物流跟踪服务、仓储服务等。也是从这个阶段开始，蜀海公司真正登上了供应链 服务转型的航母。 蜀海公司在这一阶段的具体举措主要有 4条。①2013 年初，蜀海公司开始搭建信