管理咨询公司的开放式创新组织模式（二）.pdf

管理咨询公司的开放式创新组织模式（管理咨询公司的开放式创新组织模式 （二二）） 管理咨询公司的开放式创新组织模式管理咨询公司的开放式创新组织模式 （（二二）） 2019年 04月 25 日 3.3 开放式创新组织模式的外部行为者 开放式创新活动一定有外部行为者的参与，其创新资源可以来自于外部行为者，创新成果 也可以借助外部行为者进行转化。企业的外部创新源包括客户、制造商/供应商和竞争对 手[40]。企业外部的技术创新源包括用户、供应商、竞争者、咨询公司、政府、大学和研究 机构等 7 类[41]。银行创新过程中的主要外部行为者包括顾客、技术供应商、金融机构和研 究机构[42]。可见，客户、供应商和竞争对手是开放式创新组织模式的主要外部行为者。管 理咨询公司的竞争对手除了其他管理咨询公司外，还包括提供与管理咨询公司同类服务的 专业公司。政府通常是管理咨询公司的客户，大学和研究机构可能是管理咨询公司的客户， 也可能是其供应商或竞争对手。本文把管理咨询公司开放式创新组织模式的外部行为者划 分为客户、供应商和竞争对手三类，如表 2 所示。 无法显示链接的图像。该文件可 能已被移动、重命名或删除。请验 证该链接是否指向正确的文件和 位置。 由表 2可见，在管理咨询公司中，客户、供应商和竞争对手这三类外部行为者都可能参与 开放式创新活动，其中，内向创新组织模式会涉及供应商和竞争对手，外向创新组织模式 会涉及客户和竞争对手，双向创新组织模式会涉及客户、供应商和竞争对手。 3.4 开放式创新组织模式的运行机理 基于开放式服务创新范式，开放式创新组织模式的运行机理可以概括为通过“由内向外” 的开放获取规模经济和利用“由外到内”的开放创造范围经济[16]。实证研究表明银行业、 通信业和公共事业等服务业由此获取了规模经济和创造了范围经济[43-45]。 管理咨询公司的创新活动也可以通过“由内向外”的开放获取规模经济。一方面，公司通 过技术许可等外向创新组织模式将创新成果转让给其他组织，并通过扩大技术许可对象的 范围提升公司的议价能力[46]。另一方面，公司通过定期或不定期地公开发布其创新成果， 可以树立专业化的公司形象，提高其影响力和知名度，为公司带来间接的经济利益[47]，即 创造知识规模经济。 管理咨询公司的创新活动也可以利用“由外到内”的开放创造范围经济。由于每个公司的 资源和能力都是有限的，因此集中优势资源发展核心业务、打造专业化的竞争优势已经成 为管理咨询公司的发展战略[48]。例如，麦肯锡公司（McKinsey Company，以下简称麦肯 锡）专注于战略咨询业务，而埃森哲公司（Accenture，以下简称埃森哲）着重发展 IT咨 询业务。为了向客户提供多元化的综合服务，管理咨询公司试图与外部行为者开展多种形 式的合作，并将外部的创新资源内部化。知识和经验等创新资源具有公共品性质，共享并 不会造成知识和经验的减少，反而会使合作各方都获得自己原本不具备的知识和经验。因 此，管理咨询公司以研发合约、外包以及技术购买等内向创新组织模式与外部行为者进行 合作创新，实现公司的多元化经营、创造更多的范围经济。同时，管理咨询公司积极与客 户、供应商和竞争对手等外部行为者进行合作，让市场充分了解自己的业务能力和专业化 优势，以发挥信誉和品牌的正向溢出效应，为公司的范围经济创造条件。 可见，在内向创新组织模式中，创新资源由公司外部流向公司内部，管理咨询公司的创新 活动呈现出“由外向内”的开放形态，通过内向创新组织模式创造范围经济，增加创新成 果。在外向创新组织模式中，创新成果由公司内部流向公司外部，管理咨询公司的创新活 动呈现出“由内向外”的开放形态，通过外向创新组织模式获得规模经济，提高创新效率。 在双向创新组织模式中，创新资源和创新成果在公司的内外部双向流动，“由内向外”和 “由外向内”的开放形态在管理咨询公司同时存在，通过收购兼并、合资公司以及网络组 织等双向创新组织模式同时创造范围经济和规模经济，提升创新效果。管理咨询公司的开 放式创新组织模式运行机理如图 1 所示。 无法显示链接的图像。该文件可 能已被移动、重命名或删除。请验 证该链接是否指向正确的文件和 位置。 无法显示链接的图像。该文件可 能已被移动、重命名或删除。