国企改革中跨文化管 理移 植的成功要因— —基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成功的实证研究（中）.pdf

国企改革中跨文化管理移植的成功要因 国企改革中跨文化管理移植的成功要因 国企改革中跨文化管理移植的成功要因国企改革中跨文化管理移植的成功要因 ——基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成——基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成 ————基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成 功的实证研究（功的实证研究 （中中）） 功的实证研究功的实证研究 （（中中）） 2018年 05月 15 日 经过反复调查和研究，宝钢集团高层认为，梅钢公司自然天成的“飞地”现实和后天形成 的特殊“心态”，使其在接纳、学习、执行宝钢现代化管理方面，存在复杂心理，但关键 是要挖掘其深层次的“期望”，靠“期望”催生的内在动力，才能战胜其他障碍性因素。 起初，当集团高层提出在梅钢公司推进宝钢现代化管理，立刻激起不同声音，有的资深人 士就明确反对，认为这是“两个土壤上的培养问题，容易水土不服”，但也有支持之声， 主要是基于某种契机：梅钢公司对宝钢集团寄予扶持自身新一轮发展的期望。从激励管理 学来，这叫“期望驱动”，不同于“利益驱动”、“危机驱动”，是将期望放大，将顾虑 缩小，更容易产生某种正向动力。 因此，宝钢结合当时的战略规划，对梅钢人的期望做了深刻描绘，包括“将优质资产纳入 上市公司”、“建设生产型服务业版块，扶持重点辅业发展”、“用宝钢现代化管理提升 梅钢效率”等等，让梅钢人充分感受到某种预期。经过一系列实践，从梅钢公司的高层开 始，逐渐由犹豫徘徊，变得“很想要”。 2.要素之二：被移植方的适应性变革与效率提升 哈佛大学教授 Robert Kegan 和 Lisa Lahey(1997)多年的研究发现，个人和组织难以改变 的根源，不是缺乏意愿，也不是缺乏技能，而是实现改变的能力。这项能力，并非是指系 统、流程等科学层面的方法论，而是关于人在变革过程中的“心路历程”。他们提出了 “变革免疫”理论：在变革中，个人的信仰和组织的集体心态相互作用，从而产生了强大 的“变革免疫”，它是一个自相矛盾的安全防御，保护了个体，却也阻碍了变革，同时也 不能兼容外来元素。因此，要想达到管理的移植，就要识别这些“变革免疫”产生的根本 原因，使其个体逐步克服障碍，从而推动组织的变革。 高良谋和胡国栋(1993)认为，管理移植的实质是管理知识跨区域或跨时间流动、变异与选 择的演化过程，中西方的管理情境和文化遗传因子则是这一演化过程的影响因素，如果一 种管理知识在管理移植过程中被移植到不同的管理情境中，由于其中所包含的文化遗传因 子的不同，企业便需要对其进行调适性变异以适应当地的情境[3]。这种调适性变异就意味 着管理的变革，可能是产业布局、组织机构或其他方面的调整，但方向是促使人员更加精 干、管理更加高效。 本案例中，与融入宝钢集团大家庭同步，梅钢公司努力把握形势需求，主动追求变革、调 整、改进，以保证宝钢现代化管理最核心的“集中一贯、五制配套”管理模式的适用和可 用。由于梅钢公司是建厂四十年的老企业，冗员沉积，活力不足，效率低下，如果没有管 理变革作为配套，如果不将人数降下去、效率提上来，庞大的员工队伍及高居不下的人工 成本，可能拖慢管理移植的速度，降低移植效率。因此，梅钢公司的适应性变革就成为先 决条件。 梅钢公司的适应性变革主要经历了四个阶段： 第一阶段：响应联合，压缩减员。在 1999～2003年实施，主要是解决重组后“难融合” 的问题。按照宝钢集团的要求，梅钢公司采取内退待养、协解等合法合情的手段，将部分 年龄偏大、观念落后、技能面临淘汰的人员进行了分流转岗培训，实现再就业。通过四年 多努力，人员从起初的 4万人下降到 2.5万人，效率大幅度提升。 图 2 梅钢公司变革调整过程 第二阶段：主辅分离，辅业改制。在 2004～2009年实施，主要是解决梅钢公司生