国企改革中跨文化管 理移 植的成功要因— —基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成功的实证研究（上）.pdf

国企改革中跨文化管理移植的成功要因 国企改革中跨文化管理移植的成功要因 国企改革中跨文化管理移植的成功要因国企改革中跨文化管理移植的成功要因 ——基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成——基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成 ————基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成基于宝钢集团现代化管理在梅钢公司移植成 功的实证研究（功的实证研究 （上上）） 功的实证研究功的实证研究 （（上上）） 2018年 05月 15 日 摘要：摘要：国企改革急需破解并购重组中“整而不合”、“并而不融”的难题，其中，管理移 摘要摘要：： 植受到众多复杂因素影响，特别是跨区域所造成的文化差异制约，成为实际操作中的难中 之难。通过对宝钢集团对重组后梅钢公司进行跨文化管理移植这一案例的实例取证、理论 分析和要素研究，佐证了影响管理移植成功的四大关键要素，建立了跨文化管理移植的要 素关系模型，得出了最关键成因，即子公司接受移植的意愿和自组织能力的形成，进而提 出了管理移植成功的途径，即企业重组应该预知的思路。 关键词：关键词：兼并重组，跨文化管理移植，成功要因，要素关系模型 关键词关键词：： “供给侧改革”成为当前改革中的热词，而兼并重组是国企改革的重要途径。根据《关于 深化国有企业改革的指导意见》，国家将“鼓励国有企业之间以及与其他所有制企业以资 本为纽带，强强联合、优势互补，加快培育一批具有世界一流水平的跨国公司”。一些处 于供给成熟和供给老化阶段的行业将通过兼并重组，实现资源的优化配置和产业结构的调 整。然而，形式上的整合容易，实质上的整合却不易；组织上合为一体容易，文化和管理 上融为一体却不易。 所谓实质上的整合，是指经营思路、管理模式、企业文化等全方位的整合。如果仅仅是集 中了领导班子、组织架构、财务报表等，在实际管理仍然貌合神离，则重组不能算成功。 事实上，“整而不合”、“并而不融”的现象一直存在。这其中，管理的移植一直是巨大 的难题。企业重组以后，被重组一方仍然有着自己的管理模式，不一定接受主体企业的那 一套，而主体企业往往作为母公司的本部，总是试图将自己的管理模式移植到被重组一方。 从国内近十年来的央企重组案例来看，移植成功的案例非常有限。探讨管理移植问题，具 有重大的现实意义。 一、一、跨文化管理移植的概念与现实问题跨文化管理移植的概念与现实问题 一一、、跨文化管理移植的概念与现实问题跨文化管理移植的概念与现实问题 1.管理移植的概念与形态 管理移植是某一国家或某一组织针对具体的管理问题，通过引进和吸收外来的管理知识提 高管理水平并实现管理创新的动态过程，其实质是知识之转化、传播与创新[1]。管理移植 包括管理知识和经验的获得、传播、学习、整合和创新等，其最终目的是促进被移植方管 理水平的提升。管理移植有三种基本形态：一是跨时间的移植，即将过去某一时期的管理 知识移植到目前的管理实践之中；二是跨区域的移植，即将某一区域的成功管理经验和制 度移植到另一区域的管理实践之中；三是跨行业的移植，即将某一行业的成功管理体系用 于另一行业的管理之中。 对重组形成的母子公司关系来说，管理移植指的是母公司将其本部(主体单元)原有的管理 纳入被重组单元的管理系统之中，使其接受并应用与母公司统一的管理模式和管理方法， 并能加以有效地利用。一般情况下，一家公司被并入另一家公司，都不得不接受另一家公 司的管理移植。管理移植是母公司对新进单元进行统一化、集中化管理的重要途径，但未 必是最有效的途径。 2.跨文化管理移植可能出现的效果 跨文化的管理移植就是如何突破不同的文化背景、行为准则和区域差别，使得新的管理在 新单元落地生根。管理移植不仅是流程、制度、技术、方法等执行层面的复制，更重要的 是文化，包括经营观念、管理思想、行为习惯、团队氛围方面的移植。在文化迥异的情况 下，一种管理形态如果强行侵入另一种管理形态，势必造成碰撞甚至抵触，给重组后的经 营管理带来风险。如果双方能够正视并采取有效的措施进行管控，提前预测并防范风险， 而不是被动等待问题发