基于战略成本管理视角的诺基亚与小米对比分析.pdf

基基于于战战略略成成本本管管理理视视角角的的诺诺基基亚亚与与小小米米对对比比分分析析 2019年09月02 日 摘摘要要：：诺基亚是一家由造纸厂发展起来的老牌手机制造厂商，其品质过硬、 久耐用，具有可以“砸核桃”“挡子弹”的 良好品质，深受消费者欢迎。好景不长，andriod、ios更加优越的操作系统的问世，对诺基亚造成了巨大的冲击。面对新一 轮的手机行业革命，小米公司抓住了机遇，获得了飞速的发展，而诺基亚则迅速衰落。 关关键键词词：：战略分析，swot分析，作业链，成本管理 11　　背背景景简简介介 诺基亚是一家老牌手机制造厂商，其品质过硬、 久耐用，深受消费者欢迎。意想不到的事，面对新一轮的手机行业革命， 诺基亚开始衰落并最终被微软收购。近几年，互联网信息技术的跨越式发展，使得电子商务得到了以往从未有过的发展机会 并深刻的改变了人们的生活方式。很多电子商务企业通过传新发展模式，不再需要进行原材料的采购和产品的生产，转而采 取代工的模式，节省了很多中间环节以及生产成本，小米就是在这种模式下快速发展起来的，并迅速成为一家成功的互联网 公司。 22　　企企业业概概况况 2.1　诺基亚式传统成本管理模式 传统成本管理指的是对于成本的控制和组织运转等多方面的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控 制。传统成本管理是企业管理的重要一环，其高低体现着一个企业整体管理水平的高低，对企业降低成本，增强核心竞争力 有很大意义。但是，随着 济的不断发展，传统的成本管理存在许多问题。 2.1.1　成本管理面窄 在计划 济的影响下，企业采用传统的成本管理模式，而企业往往只关注内部生产和管理活动，不关注企业的外部环境，仅 限于生产过程中对成本的核算和分析，在这种忽略预测和决策的情况下，很难充分发挥成本管理应该有的作用。 2.1.2　成本管理思想落后 传统的成本管理理念认为，成本管理的主要目的是降低企业的成本，节约可以说是企业降低成本所采取的主要手段。但盲目 控制成本会导致产品品质和业务收益下降，因此可以说传统的成本管理是一种负面的成本管理。 2.2　小米的战略成本管理模式 2.2.1　小米成本、费用的构成 目前，小米最主要是在线上进行销售，所以其成本构成较为简单。包括四个最为主要的部分：研发成本，生产成本，销售成 本和其他成本。研发成本主要是产品在研发过程中所产生的成本，比如研发人员的薪酬、研发的费用等；生产成本主要在生 产过程中产生的成本，小米的生产成本主要是代工厂的加工费；销售成本主要包括广告费以及销售人员的薪酬等；其他成本 是指在 营过程中产生的办公费等。 2.2.2　小米公司战略成本管理现状 （1）控制原材料的采购成本。 总体来看，生产手机的成本主要包括固定成本和可变成本两个部分。其中，固定成本包括固定资产折旧，包括设备、场地、 交通、办公设备等；可变成本包括员工工资、原材料采购、营销费用以及整个生产 营过程中的可变成本。对于手机制造商 来说，原材料是成本中变化最大的一部分。 （2）企业管理制度。 在发展过程中，小米不断调整和完善内部成本管理体系，制定了自己的成本核算制度，确保各种成本和资金的合理消耗。同 时，参照相关会计准则及自身特点将企业成本划分为研发成本、生产成本、销售成本等成本。此外，根据手机市场的不断变 化，公司还制定了相应的预算制度，以确保实现企业 济效益的最大化。 （3）明确的奖罚机制。 小米根据目前的成本管理现状，公司研发部、合作企业发展部、营销部和售后服务部根据战略成本管理目标，制定了适合自 己的管理措施，在此基础上建立绩效激励机制。对成本管理效果明显的部门和个人给予丰厚的奖励，调动了全员成本管理的 积极性。 2.3　诺基亚公司分析 2.3.1　管理存在问题 作为一个跨国巨头，诺基亚面临巨大的竞争压力却忽视了具体的现实情况，给销售商的销售压力过高和市场费用过多。恶性 的竞争又导致了恶性循环，最痛苦的就是损失巨大的 销商，所以诺基亚与部分 销商的矛盾开始显现，并且这也给诺基亚 带来了不小的负面影响。 2.3.2　产业链上合作被动 在互联网社会，其最突出的特点就是整合了产业链的各种特色。以运营商为中心，产业链中的每一个厂商都有属于自己的业 务，同时也在向上游、下游延伸和渗透，每个厂商的定位越来越模糊。而诺基亚却没能够抓住这一点，其没有主动与产业链 中的各个环节主动合作，也就没能形成自己的影响力。 2.3.3　上游供应商的协调能力弱 在诺基亚产品销售渠道上，并没有采用销售多元化的方式，甚至没有很好的利