“五合一”人力资源管理体系建设初探——以AB公司为例.pdf

“五合一“五合一””人力资源管理体系建设初探人力资源管理体系建设初探 ““五合一五合一””人力资源管理体系建设初探人力资源管理体系建设初探 ——以——以ABAB公司为例公司为例 ————以以ABAB 公司为例公司为例 2016年 02月 04 日 摘要：摘要：21世纪是知识经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代，是人本管理 摘要摘要：： 的时代。人才资源是企业的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。本 文以 AB 公司为实际案例，通过构建任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规 划“五合一”人力资源管理体系，从而突破 AB 公司遭遇的人力资源管理方面的瓶颈，有 效的解决了 AB公司人力资源管理方面的主要矛盾。 关键词：关键词：人力资源管理，任职资格，培训开发，绩效管理，薪酬管理，职业生涯规划 关键词关键词：： 一、一、引言引言 一一、、引言引言 AB 公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前 5 位，是全国民营企业 500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大 品牌文化企业。 二、二、ABAB 公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析 二二、、ABAB 公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析 2012年年初，AB 公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现 状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时 面临的主要矛盾(问题)如下： 1.缺人才 AB 公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求 较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB 公司内部选拔合适继任人员。 2.人员专业技能水平亟待快速提高 AB 公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能 水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水 准。 3.人员士气相对低落 2008年，AB 公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很 多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创 造性，甚至还导致直接离职。 三、三、ABAB 公司项目实施情况公司项目实施情况 三三、、ABAB 公司项目实施情况公司项目实施情况 1.组建班子，统一认识 2012年年初，人力资源部对 AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入 的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有 一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项 工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪 酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。 2.加强调研，理清思路 专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨 论和部署。 AB 公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开 发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这 些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与 AB公司发展速度相比，匹配度亟待 增强。有关方面调研分析如下： (1)任职资格体系 2008年，AB 公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体 系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达 到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部 分人员提出了离职。 (2)培训开发方面 AB 公司人力资源部每年都会征求 AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际， 制定年度培训计划，开展多种形式的培训。 在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员 工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。 (3)绩效管理体系 AB 公司于 2005年 9月制定发布了各部门绩效