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家乐福集中采购和外包配送管理案例分析 法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。其中最大的 “战 场”之一是巴西。在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一 —— 沃尔玛 一决雌雄。 巴西家乐福最早成立于 1973 年。但这个拥有 175，000，000 人口的国家既为零售商们提 供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。 一方面，它拥有巨大的购买力市场； 另一 方面， 又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施， 经历着永无尽头的经济危机。 尽管 如此， 家乐福努力坚持生存。现在， 家乐福已经成为巴西的第二大零售商， 仅次于巴西本国 零售商 Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD) 。 然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。 40 年 前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态， 集百货商场和超级市场于一体， 销售从鸡蛋 到电子设备的所有商品。 最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开 发商 Accenture 的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及 PeopleSoft 公司的企业资源计划 （ERP）软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（ SSCs），用途是 组织商品的集中购买和供应。 这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方 法。共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、 汇总， 把总需求传达给厂商。但零售店经 理仍负责决定商品订购数量和种类。 家乐福的执行官说， 过量库存和客户服务水平不协调将 导致产品积压。 对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福 共设有 9200 个分店。至 1999 年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（ Promodes Group） 之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有 96 家高级百货商场， 122 家超级市场， 7 家分销中心。 1999 年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模 型最初应用于法国。 集中配送 家乐福经营管理者发现 Sao Paolo 地区有建立配送中心的显著需要， 但一旦到了选择具有 熟练配送经验的设施设备服务商的时候， 家乐福却没有很大的选择余地。 原因是， 巴西没有 提供这项服务的市场。据家乐福物流执行官 Marco Aurelio Ferrari 所说，家乐福是巴西惟一 一家采用物流服务商的零售企业。因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。 最终，家乐福选择 Cotia Penske 物流公司经营 Sao Paolo 配送中心。该公司是一个新兴的 物流公司，是 Penske 物流公司和 Cotia 贸易公司的结合体。 Penske 物流公司本身是 Penske 运输租赁公司的子公司。而 Cotia 贸易公司拥有 25 年的进出口商品运作经验。 据 Penske 的副总裁 Jim Erdman 介绍， Cotia Penske 在巴西的第一个客户是福特汽车制造 公司。它为福特汽车公司经营配送中心，代理销售 340 余种汽车零部件。 1999 年 1 月为福 特公司配送了第一批货物。五个月后，家乐福与 Cotia Penske 开始洽谈合作，并于同年 9 月 建立了配送设施。据 Cotia Penske 公司信息部经理 Mohamed Nassif 介绍，最初，合同仅应 用于 23 个商店和有限的几类商品；随后，合同应用范围迅速扩展，现已包括 96 家高级百 货公司、 23 家超级市场和 6 家较小的配送中心。 在 Sao Paolo 的 Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地 45 万平方英尺， 随后几年将增长到 80 万平方英尺。 Sao Paolo 配送中心经营辐射范围达七八百公里。 家乐福 高级百货商场除一少部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着 Sao Paolo。配送中心现 在经营 36000 类产品， 包括食品、 器械和电子设备， 拥有 170 台电动升降机和 220 台无线电 频率接收器。随着设施逐渐完善、作业效率提高， Sao Paolo 配送中心的员工数量由 800 减 少到 600。Sao Paolo 配送中心每年处理 3500 万到 4000 万份货单。依季节不同， Sao Paolo 配送中心平均每天交易货物约  5500 份。 Cotia Penske 在距 Sao Paolo 东北方向 500 米的 Vitoria 为家乐福开设了第二个配送中心， 拥有 30 名员工和 12000 平方米的工作场所， 配送范围包括 2 个高级百货商场和 15 个超级市