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集团企业人事工作会议
经 验 交 流 材 料
构建“双序列”岗位管理体系
拓展专业技术人才成长空间
勘探开发企业
(5月)
中国石油天然气勘探开发企业是集团企业从事海外油气投资业务专业化企业。自1993年起走向海外,实施国际化经营。十多年来,在集团企业正确领导和各弟兄单位大力支持下,海外油气业务从无到有、从小到大,实现了跨越式发展。到底,海外油气投资业务已发展到72个项目,分布在全球26个国家,初步形成了集油气勘探开发、管道运行、炼油化工、油品销售于一体海外油气产业链,并形成了非洲、中亚、中东、美洲和亚太等五大油气合作区。企业实现原油作业产量6023万吨,权益产量3002万吨;天然气作业产量55.6亿立方米,权益产量37.2亿立方米;实现权益销售收入95亿美元,利润39.3亿美元。
伴随海外业务快速发展,勘探开发企业经过多年海外经营管理实践,逐步培养和锻炼了一支适应国际化经营管理需要高素质职员队伍。为深入加强海外职员队伍建设,全方面提升队伍整体素质,勘探开发企业围绕高素质国际化人才队伍建设,开始研究并试行了以岗位管理为基础,对职员队伍按管理和专业技术分类管理“双序列”岗位管理体系,拓展了专业技术人才成长空间,为企业国际化人才队伍建设积累了经验。
一、拓展专业技术人才成长空间是稳定专业技术人才队伍、发挥专业技术人员作用肯定要求
多年来,勘探开发企业经过完善人才引进措施,拓宽人才引进渠道,围绕“事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人”等四个方面,利用多个手段,建立起了一支1500人海外职员队伍。这支职员队伍学历层次高、专业能力强,大学本科及以上人员占职员总数93%,其中硕士博士学历人员占37%,副高级及以上人员占59%。职员队伍展现高端化发展趋势。经估计,到勘探开发企业围绕海外业务职员人数将达成4000人,全部为管理和专业技术人员。怎样最大程度地发挥现有职员队伍潜力,怎样打造好未来海外团体,对勘探开发企业国际化人才队伍建设提出了更高要求。尤其是根据集团企业建设综合性国际能源企业战略目标,到海外油气作业当量规模要达成2亿吨,成为集团企业“半壁江山”。实现上述目标,建设一支和业务发展规模相适应懂经营、善管理、擅长应对海外复杂情况高层次经营管理人才队伍和专业理论水平高、技术业务能力强、安心本职员作专业技术人才队伍至关关键。
长久以来,相对于比较完善管理人员职业发展序列而言,专业技术人员职业发展空间不足,发展路径单一,薪酬待遇和个人贡献不对等,本身价值得不到应有提升,一定程度上挫伤了专业技术人员进取心和工作主动性;专业技术工作领域缺乏足够吸引力,影响了队伍稳定。首先表现在专业技术人才对专业技术学习、钻研热情下降,官员化、官本位化成为众多专业技术人员追求目标;其次造成培养多年专业技术骨干跳槽到伙伴企业和其它国际油企业,造成人才流失。
面对上述情况,我们深刻地认识到,只有经过机制创新,拓展专业技术人才职业发展空间,提升她们本身价值,才能深入激发专业技术人员工作主动性,稳定专业技术人才队伍,为企业国际化业务发展提供可靠人才保障。为此,根据集团企业建立技术教授队伍总体思绪,勘探开发企业在拓展专业技术人才发展空间方面进行了主动探索和有益尝试。
二、合理设置岗位序列,明确序列之间岗位层级关系是开展“双序列”岗位管理前提和基础
为主动应对职员队伍建设面临挑战,建设职业化海外人才队伍,从年初开始,勘探开发企业坚持“理念创新和机制完善相结合、继承和发展相结合、国际化和国情化相结合”标准,充足考虑企业发展历史和现实情况,继承和提炼企业已经有管理经验,吸收借鉴国际油企业人力资源管理优异理念及成功经验,对管理和专业技术岗位重新进行了划分和设置。
为此,勘探开发企业从职员队伍分类入手,在传统职员分类基础上,根据国际油企业通行做法,把职员队伍分为管理类(managerial)、专业类(professional)、技术类(technical)和操作类(operational)四支队伍。同时,针对企业对海外操作队伍实施第三方用工、成建制和生产承包用工实际情况,和专业人才队伍和技术人才队伍建设含有同质性特点,把企业全部岗位归并为“管理序列岗位”和“专业技术序列岗位”两大类。
(一)重新定义和设置管理序列岗位
我们将“管理序列岗位”界定为含有明确下属管理职责和特定管理幅度,负责团体领导、计划、组织、控制、协调和人员管理岗位集合。以勘探开发企业总部机关为例,根据这一定义,将原管理岗位设置助理主办、主办、主管、高级主管等四个层级岗位作为专业类岗位,并入专业技术岗位序列;将原管理岗位设置副处长、处长、总经理助理/副总师、副总经理/总师(副局长)、总经理(局长)等五个层级岗位调整为业务经理、部门副总经理、部门总经理、总裁助理/副总师、副总裁/总师和总裁等六个层级,使管理人员工作职责
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