瑞银财富管理20年，焦点从营收增长到运营效率.docxVIP

目录 以财富管理业务为核心战略 4 财富管理二十年 7 利润增长驱动因素探究 12 AUM 策略：收购与聚焦高净值以上客群 17 不同发展阶段 AUM 增长因素 17 收购整合，迅速扩大 AUM 18 客户选择和经营：围绕全球高净值客户 20 “一个公司”模式下的产品服务能力 26 资管、投行和财富管理协同作战的“一个公司”模式 26 涵盖客户资产负债表两端的一站式产品和解决方案 30 投顾人才为本、强大的中后台能力构建高效服务体系 37 投顾团队建设 38 服务流程清晰，各个部门密切配合，为客户提供无缝衔接的服务体验 43 图表 图表 1: 财富管理业务仅占用集团 32%的资产，而创造 57%的营收和 61%的税前利润 4 图表 2: 瑞银集团财富管理收入占比远高于可比行，2019 年达到 57% 4 图表 3: 2008 年以前，瑞银成本主要投入在投行部门，之后成本和人力都逐渐向财富管理部门转移 5 图表 4: 金融危机后，集团营收和税前利润的最大贡献业务从投行向财富管理转变 5 图表 5: 财富管理业务 ROE 高于其他业务 6 图表 6: 瑞银聚焦于财富基数大、增长快的地区重点拓展财富管理业务 8 图表 7: 美国和欧洲一直是瑞银财富管理主要市场，亚太地区份额逐渐上升，2012 年超越瑞士，2015 年底占比 13% ......................................................................................................................................................................................... 8 图表 8: 金融危机后，瑞银对其各个市场的财富管理业务在盈利和增长两个维度上进行定位，确定未来业务重点 9 图表 9: 财富管理业务 KPI 变化，前期主要是做大规模，强调投顾人数扩张，金融危机后开始关注税前利润增长 9 图表 10: 财富管理业务的部门设置及演变过程 10 图表 11: 财富管理业务发展的一般成本收入路径，前期需要大量的成本投入 11 图表 12: 从盈利能力来看，财富管理美洲和瑞士及国际的业务发展阶段不同，但差距逐渐缩小 11 图表 13: 全球各个地区客户特征不尽相同，需要采取不同的财富管理业务模式 12 图表 14: 美国和瑞士及国际客户的资产配置偏好不同，美国客户风险偏好更高 12 图表 15: 与集团其他业务相比，AUM、资产收益率是财富管理业务税前利润表现好的主要原因 13 图表 16: 财富管理部门成本主要投入在人力资源上 14 图表 17: 财富管理部门人力成本占总成本的 60%~，其中财富管理顾问相关薪酬超过一半，尤其当处于发展期 14 图表 18: 瑞银最大优势在于 AUM 和资产收益率 15 图表 19: 竞争加剧，尤其是大行之间，市场份额变动大，“后起之秀”挤占传统优势银行的市场份额 15 图表 20: 瑞银财富管理业务利润增长的主要驱动力从收入增长向成本降低转换 16 图表 21: ……其中非人力成本是成本降低的主要空间 16 图表 22: 以欧洲财富管理业务为例，2000 年至 2006 年迅速发展时期，AUM 大部分来自资产净流入，其次是收购 17 图表 23: 金融危机后财富管理部门 AUM 主要来自市值变动，其次是资产净流入 18 图表 24: 除特殊时期外，财富管理业务 AUM 大都净流入，对集团 AUM 净流入额正向贡献居多，大都在 50%以上 18 图表 25: 并购后 Paine Webber 的各个业务分别被整合进了瑞银对应的业务部门，充实了其各项业务 19 图表 26: AUM 美国的占比从 4%大幅上升到 49%，成为瑞银最大的财富管理市场 19 图表 27: 瑞银 1996-2007 年间还进行了一系列财富管理业务方面的补强型并购 20 图表 28: 客户分类标准演变，结合实际情况进行灵活的客户分类，客户定位提高或下降皆是出于扩大 AUM 的考虑. 21 图表 29: 北美百万富翁数量最多，但人均财富较少，是瑞银美国客户门槛相对低的一个重要影响因素 21 图表 30: 瑞银定位于高净值和超高净值客户，尤其是成熟的瑞士及国际业务，2015 年底两类客户对 AUM 的贡献大 于 70% 22 图表 31: 从经济效益来讲，超高净值客户并不是最优选择, 瑞银不同财富水平客户的 ROA 中超高净值客群最低 22 图表 32: