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2022年摩根士丹利专题研究 1.摩根士丹利概况 发展概览 摩根士丹利成立于1935年，是由于美国政府出台《格拉斯—斯蒂格尔法案》而从摩根银行独立出来的一家纯粹的投资银行。公 司成立之初主要从事证券承销业务，借助原有的客户资源和与大型企业良好的关系迅速成长为美国投行龙头，这也为日后发展 财富管理业务奠定了客户资源优势。20世纪70年代，公司开始发展财富管理业务，业务模式以代销资管产品为主；2000年前后， 业务开始向“以客户为中心”的模式转型（即向买方模式转型）。2008年金融危机后，公司在原有业务模式上拓宽业务渠道， 赋能数字化，实现财富管理业务再升级。 宏观环境的变化推动摩根士丹利转型，公司抓住时代发展的机遇，走在美国财富管理的最前端。摩根士丹利财富管理的发展可 归纳为三个阶段：1）通过兼并收购大力发展财富管理业务；2）从经营理念与定价方式多方面转变财富管理业务模式；3）重点 布局财富管理业务，在原有路径上进一步升级。 1.1 业务扩展：三次并购扩大规模（1970s-2000s） 0世纪70年代：市场供需两端发生变化，摩根士丹利开始发展财富管理业务。20世纪70年代，美国经济迅速发展： 1）需求端：养老金入市、人均可支配收入快速增长促使财富管理需求增加； 2）供给端：利率市场化、佣金自由化改变内部利益链条，催生投顾需求，以产品为中心的销售模式开始向以客户为中心的经营模式转移，大 资管行业迅速发展。摩根士丹利抓住机遇，打破原有桎梏，发力财富管理业务，最初的业务模式以代销资管产品为主。 20世纪90年代初期：资管行业迅速发展，摩根士丹利面临来自两方面的机遇与挑战： 1）美股牛市、国债收益率走低带动股票基金与证券基金流入市场，婴儿潮时代普遍参与养老金计划促使共同基金需求配置增加，资产管理规 模高速增长。为挖掘潜在销售机会，1995-1996年，摩根士丹利先后收购了Miller Anderson和Van Kampen两家基金公司，建设资管大平台。 2）佣金自由化背景下，折扣券商把握价格敏感型零售客户的需求，通过低佣金策略快速占领零售经纪市场，建立交易基础设施和零售分销网 络，实现规模效应。 为了弥补零售经纪业务的不足，1997年公司与零售证券行业的龙头企业添惠合并，借助其长期服务零售客户积累的渠道、投顾等优势，提高零售 证券市场份额；借助其信用卡服务业务，公司从一家风险较高的投资银行向安全企业转型。合并完成后，公司旗下拥有证券业务、投资管理与信 用服务，其中证券业务部门通过私人客户事业群、私人财富管理、国际私人客户事业群开展财富管理业务。 1.2 业务升级：卖方模式向买方模式转型（2000s-2008） 公司财富管理业务由卖方模式向买方模式转型。 2000年前后，随着市场有效性提高和资管行业发展成熟，投资者对专业、深度、定制化的投资咨询服务的需求大幅提升， 愿意为专业的咨询建议服务。美国机构重新思考大资产管理业务布局，纷纷回归财富管理业务，其经营理念和定价方式 等多方面发生转变，核心是由卖方投顾向买方投顾转型。2000-2008年是摩根士丹利财富管理业务转型期。这一时期公司经 历了渠道、业务、理念的三次升级，我们认为三次升级的目标均为“更好地服务客户”。 渠道升级：由线下交易转变为线上、线下相结合。公司于1999年推出ichoice混合型服务，通过网站客户可以选择网上自助式投 资，或具备网上下单弹性的传统综合型服务。该服务把传统的线下零售产品与服务和线上交易能力相结合，允许客户将投顾服 务、自主交易服务按单笔交易额或资产规模两种定价方式进行自由结合，最大程度地提供满足客户偏好的产品和服务。 业务升级：调整组织架构，突出财富管理业务的战略地位。2002年，摩根士丹利以客户为导向进行组织架构调整，从证券业务 部门中拆分出个人投资者事业群作为独立业务部门，专门负责个人投资者包括财富管理在内的多种证券业务，将个人投资者与 机构投资者区分开，实现财富管理客户定位升级。2006年，为了能在已整合的证券服务中心更专注于高净值客户，公司将个人 投资者事业群改名为全球财富管理事业群；2007年，公司出售Discovery信用卡业务，聚焦更具有协同效应的机构证券、资产管 理和财富管理三大业务。 理念升级：以服务大众富裕客户与高净值客户为主要目标。为了减少与其他企业的业务冲突、有更加明确的客户定位，2004年， 公司提出“成为大众富裕客户与高净值客户的第一选择”的战略目标，围绕“更好地服务客户” 制定一系列方案。 1.3 业务再升级：重点布局财富管理业务（2008-至今） 2008年-至今：金融危机后，摩根士丹利反思商业模式，重点布局财富管理业务。2007-2008年金融危机期间，由于缺乏流动性、 业务结构简单、监管力度不足等问题，相比于欧洲国家的全能