集团管控体系培训.pptVIP

集团无形资产管理 无形资产 管理体制 母公司战略投资中心成立无形资产管理机构，专门负责集团的无形资产的战略发展规划、无形资产的整合/重组/评估、管理制度制定、日常事务管理等 集团不管采取单一品牌发展策略，还是多品牌发展策略，均由集团公司统一规划 各子公司在使用集团公司商标、品牌名称、专利技术等无形资产时，要实行内部市场交易方式进行转让，不能无偿使用 无形资产 管理制度 实行无形资产使用申请制：子公司使用集团公司的无形资产，按相应的规章制度向母公司无形资产管理机构或部门进行申请，无形资产管理机构再上报母公司总裁或董事会进行审批 实行无形资产审批制：无形资产管理机构主要根据集团公司的统一规划和各子公司技术、产品系列特点对子公司无形资产申报材料进行审查，组织有关人员进行讨论之后，形成审核意见报告上报母公司总裁或董事会进行审批 实行无形资产评审制：无形资产管理机构每年组织内外部专家对集团公司内部各成员单位的无形资产按照相应的评估标准进行评估。对无形资产使用不好，甚至造成无形资产贬值的子公司，帮助其找出问题的原因，进行整改，在一定时间内仍然没有效果的就其无形资产采取收回。对无形资产使用好，增值速度快的子公司可给予一定的奖励 无形资产 发展战略 专利战略 质量信誉战略 品牌战略 信息化 第二百五十页，共三百五十七页。 （3）人力资源管理系统 第二百五十一页，共三百五十七页。 集团母子公司人力资源管理的关系模型 母公司董事会 人力资源委员会 审计委员会 董 事 长 董 事 监 事 总 经 理 财 务 委 派 审 计 委 派 人力资源委员会 审计委员会 子公司董事会 子公司董事长由母公司董事会人力资源委员会提名，经母公司董事会进行讨论通过，作为母公司的资产管理者代表对子公司进行管理（子公司董事长的任命还需要子公司股东大会决议、董事会选举产生）。母公司人力资源委员会负责对子公司董事长业绩进行考核、评估，并负责发放薪酬；母公司审计委员会既对子公司董事长进行审计，又对子公司全面审计。 子公司董事、总经理、监事的任免按照子公司治理机制要求、《公司法》及相关法律程序进行。子公司主要财务负责人、审计人员由母公司董事会按法律程序向子公司进行委派。 第二百五十二页，共三百五十七页。 集团母子公司人力资源管理组织结构 董事会 总经理 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 战略投资委员会 控股子公司 控股子公司 参股子公司 集团公司办公室 战略投资中心 工程技术中心 营销管理中心 财务管理中心 人力资源管理中心 审计中心 建立健全子公司的现代企业制度，提高组织运行质量和运行效率，规范经营者的经济行为 仅适用于集团下属全资或控股子公司 主要针对子公司高级管理者（董事长、董事、监事、经理人以及委派人员等）的职责、权利、义务等相关内容进行规范化管理，同时梳理相应的管理程序 管理目的与内容 遵循公司治理原则 坚持公司章程原则 遵循相互制衡原则 遵循股东利益最大化原则 遵循信息披露原则 管理原则 子公司经营者人事组织管理，主要以子公司董事会为核心来对其进行规范化管理 人力资源委员会主要负责董事人员的推荐和对董事会所有人员（包括总经理）的考核；以及董事会、经理人员的薪酬结构方案设计。 审计委员会负责高层管理人员在职、离职等方面的审计。 母公司人力资源委员会负责对子公司董事长进行考核、薪酬的发放；母公司董事会的审计委员会负责子公司董事会、经营者的审计督察。 管理机构与职能 第二百五十三页，共三百五十七页。 集团母公司与子公司的人力资源管理职能划分 母公司 母公司人力资源委员会负责对子公司董事长、董事、监事、总经理、集团委派人员进行考核和薪酬的确定 母公司审计委员会负责对子公司董事会、经营者的审计监察 子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的评估、跟踪考察 集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略的审批和实施监控 参与子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的招聘考察 集团统一的人力资源规划和实施 子公司之间的人力资源配置的协调 子公司人力资源管理的指导 负责集团企业文化的整体建设 拟上市子公司 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广 非上市子公司 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广 第二百五十四页，共三百五十七页。 子公司董事长任命 母子公司关系 财务型 混合型 上市子公司 非上市子公司 董事长选举程序 按《公司法》要求执行 公司章程或公司组建协议 第二百五十五