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联邦快递价格博弈与发展前景 9个月以来，该公司经常有令人难以置信的消息。统一派快递关闭，顺丰亏损。通讯故意转让，房屋紧急运输融资链断裂，员工减少，总统辞职。一家快递被外国投资收购，一家快递亏损1亿元。 华尔街的金融海啸还没有登陆, 大雪灾、大地震、高油价及《新劳动法》就让中国快递市场风声鹤唳, 少数不负责任的媒体开始唱衰, 难道中国快递真的危机四伏了吗? 用溢价方式引入市场 从今年6月份开始, 联邦快递进行了三轮降价, 被媒体称为“价格屠夫”。目前, 联邦快递国内快递业务的价格已经低于邮政EMS, 与民营快递不相上下。例如, 其“次早达”服务上海到北京1千克起价为21.6元, “次日达”18元, 与去年6月份的资费相比降价幅度超过70%。 有专家分析, 联邦快递先是用高价控制客户、稳定质量, 现在开始用低价切入市场、扩大规模了。 值得庆幸, 中国民营快递企业并没有过早投入这场“价格战”, 有实力的快递公司都忙着将市场进一步细分、将价格进一步细分, 以争取到更大的市场份额。 宅急送就是这样的一家企业, 他们谋求转型, 自己给自己动改革之刀, 痛定思痛, 痛并快乐着。 D H L大中华区总裁许克威也认为, 他们“不会以降价来赢得客户, 除非市场确有需要”。其中蕴涵的意思, 对包括宅急送在内的民营快递企业有一定的启示—盲目降价会导致市场混乱, 焦土之上, 谁也不会在恶战中获胜, 并且会卷入无休止的低价争斗, 让企业难以为继。 “和普”是根本和核心,需要改变企业发展战略,应对数据失衡带来的挑战 十多年前, 宅急送选择一条迥异的道路, 主打项目物流, 服务于医药、服装、汽车等企业, 不和邮政硬碰硬。2004年统计数字显示, 项目物流占总业务的90%, 快件仅占10%。但是, 随着项目物流蛋糕被越来越多的专业企业吃掉, 宅急送损失显得较为惨重。 于是, 宅急送从2007年下半年开始进行业务转型改革, 重点发展小件业务, 半年多的时间里, 在全国新建网络近3000个, 增开地面物流班车300多条, 新包租航空线路200多条, 新招小件操作人员6000多名。 宅急送的目的就是应对日益激烈的市场竞争, 增强自身的服务能力。燃油涨价、用工成本增大给他们带来了一定的亏损, 急剧的战略扩张和网络建设使宅急送的资金链一度紧张。但宅急送认为, 他们以小的代价换来了大的发展空间。 2005年到2007年8月这一段改革前的日子, 让宅急送的一些高层彻夜难眠。当时面临的主要矛盾集中是要“速度”还是要“成本”, 零散市场对速度的需求与项目市场对成本的需求之间很难调和, 致使宅急送的零散业务只占到10%。 2007年8月到2008年7月, 宅急送掀起了一场鲜为人知的战略调整与家族企业改革风浪, 以“适应零散市场的巨大投入与维护项目市场持续盈利”的矛盾。这一年, 宅急送在人财物和精力上大量投入, 用亏损的代价进行改革, 以适应零散市场的需求。 他们在保持普运基础上, 加大快递的开拓。对市内网点加密和铺建县级城市网点, 在大型城市中, 宅急送在2004年的快递网点不过十几个, 现已达到130多个。在全国2000多个县城的网点覆盖率达60%。 与此同时, 宅急送还要维护老业务—项目物流市场, 而老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑, 新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来, 小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平, 造成宅急送总收入增长停滞。 2008年9月, 宅急送快件发展与普件持平, 甚至比普件高一个百分点, 被宅急送高层认定为“发展中的一个伟大胜利”, 它化解了宅急送经营的矛盾, 是对所有机构调整、网络扩张、战略性投资、人员优化等一系列问题的诠释。 2008年以来, 全国已有67000家中小企业倒闭, 中国经济所面临的形势显得较为严峻。如果宅急送只是专注于做普件, 做项目客户, 做企业客户。那么, 它的经营业绩将会受到更大的影响, 企业和员工的处境将会更加艰难。 在这次华丽转身之中, 宅急送解决了沉积多年的复杂人际关系, 精兵减政, 优化人员, 根治“裙带风”, 为企业现代管理奠定了基础。 据宅急送一位中层人员介绍, 业务的优化、网络的完善让公司经营走入了良性发展轨道。9月份实现了收支平衡, 小件业务已由原来占收入20%到上升到51%, 并以20%多的速度在增长。 宅急送2008年9月的一份数据显示, 经营收入环比增长841万元。其中, 快递业务增长172万元, 占总增长额20%;普运业务增长669万元, 公司收入同比增长5.4%。 以管理体制保证企业管理 激烈市场竞争中存活下来的, 往往不是那些最强壮的, 而是那些面对环境改变适应能力最强的。 经过一年的改革, 从2008年7月31日开始, 旧宅急送已经被新宅急送所取代。 新的宅急送按照