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中小企业战略研究综述 一、 中小企业战略 大公司的战略管理通常是一个明确和正式的过程。通过战略管理流程，企业领导人组织公司的运作，积极反应复杂和动态环境。由于企业规模不同, 许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的, 有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。 Bamberger 和Wrona (1994) , Sandu (1997) , MacGregor (1999) , Chan和Foster (2001) , 以及Lobontiu (2002) 等学者认为, 中小企业战略具有如下特征: (1) 战略通常是突发形成, 而不是事先设计制订的, 战略过程常常由危机驱动。 (2) 属于直觉或者经验型战略, 受企业家的个性、价值观和志向等的影响。 (3) 战略计划通常是非正式的, 对中小企业来说, 战略计划通常类似于规划的决定过程。 (4) 长期计划在管理中作用很小, 而短期计划作用较大。 (5) 战略制订者只与利益相关者进行交流, 而不与员工进行交流。 (6) 企业越成功, 其战略越明确, 竞争优势也就越明显。 (7) 战略决策的信息主要来源于私人, 战略决策经常缺乏令人信服的分析, 并不采取反馈和评价。 (8) 战略对组织结构的影响有限, 中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段, 组织并无结构或者组织结构是非正式 (与直觉型战略相适应) 的。但随着企业成长到某一新阶段, 组织结构将成为必需。 (9) 战略是灵活的, 由于外部环境的不确定性, 中小企业的战略期限相对较短, 这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。 二、 中小企业战略管理过程 中小企业的战略管理包括战略制订与战略执行。中小企业战略计划的信息主要来源于私人信息和个人关系网络等, 整个战略管理过程深受企业主的个性、特征等因素的影响。 1. 中小企业的战略计划:信息来源和执行障碍 制订战略计划的目的是为了使企业更有竞争力。Sandu (1997) 认为, 中小企业战略计划应该达到以下目标: (1) 具有实质性, 能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架; (2) 充分利用市场机会; (3) 与企业的能力和资源相适应; (4) 根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度; (5) 与组织文化和企业家的价值体系相融合。 中小企业战略计划的制订离不开对企业内外环境的分析和机会的识别。Porter (1980) 在对行业环境进行分析时指出, 行业环境涉及供应者、顾客、潜在竞争者和替代者等, 广义的还包括战略决策者。有学者发现, 中小企业通常还处在与大企业非常不同的个人关系网络环境中, 而且由于中小企业识别机会的能力有限, 易导致战略选择的范围太宽和战略风险的概率增大。 在中小企业制订战略计划的过程中, 信息来源和信息收集是关键。战略计划制订者的信息来源有私人和非私人两种。Daft 和Weick (1984) 认为, 环境变化越多或越复杂, 战略制订者就越倾向于获取私人信息。因为, 在复杂多变的环境下, 非私人信息有可能误导战略制订者对环境的理解。尤其是小企业主发现自己经常处于不完全信息状态下, 就不得不依赖于感觉 (Julien, 1998) 。Hammers Specht (1987) 的研究发现, 金融业中小企业的战略制订者采用私人信息多于非私人信息。私人信息来源涉及私人之间的交往, 会产生及时的反馈。因此, 中小企业在制订战略计划时往往倾向于使用个人关系网络的私人信息。 中小企业在完成战略计划制订后, 便开始执行战略计划。Noble (1999) 认为, 中小企业无能力识别和克服潜在的执行障碍是企业战略经常失败的主要原因。O’Regan和Ghobadian (2002) 把战略计划实施方面的障碍分为内部障碍和外部障碍。内部障碍主要有: (1) 交流不充分; (2) 战略执行时间超期; (3) 员工能力不强; (4) 员工不能全面理解战略目标; (5) 战略执行的协调性差。外部障碍包括: (1) 存在分散战略执行注意力的问题; (2) 没有预期到的外部问题; (3) 影响执行的其他外部因素。中小企业通过对这些潜在障碍或问题的思考, 能促进战略计划的执行 (Beer和Eisenstat, 2000) 。 2. 中小企业战略管理的研究 首先, 中小企业主的战略意图直接决定企业的战略行为。中小企业主的愿景和战略意图决定了企业的战略意图和战略行为。中小企业的简单决策机制, 使得企业主的战略意图更直接地体现在企业战略行为之中。 (Sandu, 1997) 。其次, 中小企业主具有的创业精神影响中小企业战略管理。中小企业主勇于创新、敢于承担风险的创业精神促使其制订并实施有效、积极的战略, 并依据