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事业部制改革与商业银行的发展

一、事业部制—事业部制的基本内容

现代企业的组织结构主要包括三种基本模式：加权职能制度、分权控制权论，以及将分权与分权结合的事业部制（以下简称m结构）。

事业部制组织形式起源于上个世纪20年代,是由通用电气公司当时的副总经理斯隆在公司多元化经营背景下,为解决内部管理矛盾而建立起来的、它是指企业按照所经营的事业,包括按产品、地区和顾客(市场)等要素来划分部门,设立若干事业部,各事业部之间独立核算,并在内部的经营管理上拥有自主性的一种组织形式。各事业部既是受总公司控制的利润中心,又是产品责任单位和市场责任单位,每一个事业部就是一个利润点。这种组织结构形式最突出的特点就是“集中决策、分散经营”,即公司集团决策,事业部独立经营。

从现代企业的发展进程看,企业发展到一定阶段必会面临规模的扩大和经营业务的多样化,这时往往会伴随着组织形态的调整。事业部制则是企业内部组织部门化的结果,它被认为是与多元化相适应的组织方式之一。目前发达国家的大公司,特别是跨国公司所采取的最主要的组织形式就是事业部制。

在事业部制的组织结构下,公司经营可以取得以下几方面的优势:

第一,高度的稳定性和良好的适应性。各事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活适应市场出现的新情况。

第二,有利于管理层摆脱日常事务,真正成为决策机构,既能提高决策效率,又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。

第三,由于事业部自成系统、独立经营,利于培养全面管理人才,为银行未来发展储备干部。

第四,事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,也使得银行高层领导易于评价各类产品对利润的贡献,借以战略决策。

当然,任何一种组织形式的采用都需要适应企业的发展阶段以及当期的战略目标,采用事业部制需要符合以下前提:(1)外部环境稳定,企业处于经营扩张期;(2)经营的事业符合事业部门划分的条件,涉及多种商品,覆盖多个地域,有丰富的客户群;(3)各个产品线之间关联度小,相互之间没有明显的替代效应;(4)具有充足的人才资源,满足各产品线的人才需求。

二、我国进入wto后开放程度较低的金融产品

我国现有商业银行的管理体系是以集权式的功能性组织结构为主,即分为总行-分行-支行三级,实行分块管理。总行将每一级分行作为一个整体,一级分行将二级分行作为一个整体,二级分行将所管辖的支行或办事处作为一个整体,对辖属银行经营管理进行绩效评估。

随着我国进入WTO后开放程度的不断提高,这种旧的管理体制逐渐出现了一些弊端:第一,计划跟不上市场需求,新产品的开发形式分散,开发能力有限,最终要么没有新商品,要么商品设计脱离市场需求;第二,计划的指导性不强,总行战略部署与分行的贯彻执行步调不一致,制定计划不能适应国际化的监管和经营环境;第三,作为评价分支机构绩效的原则以最终销售结果为主,导致各辖属银行只重视经营的财务数字,而忽略总体发展策略和成本收益核算;第四,客户经理工作的着眼点主要局限在信贷业务或产品销售上,没有完成向全方位综合服务的转变。

近两年,我国的储蓄逐渐出现了分流现象,股票、基金、债券等投资性商品逐渐引起了人们的重视,但仅仅这些金融产品远不能满足市场的多元化需求和对资金保值增值的需求。因此,商业银行的管理体制改革,特别是组织架构改革逐渐被提上了日程。

三、事业部制的发展

现代企业理论认为,企业在经营过程中存在一个生产可能性边界,在边界范围之内,企业的平均收益大于平均成本,企业可以通过规模的扩张实现利润最大化,但如果超出边界之外,企业组织生产就是低效率的。从中国的商业银行发展阶段看,经营规模仍然处于扩张时期,已有金融产品不能满足市场需求,同时很多新产品的功能还尚未被消费者接受,此时推行事业部制改革,正是符合当前银行业发展的实际需求。

首先,我国大多数消费者并不熟悉这些金融产品的具体情况,只有银行内部人员才了解每种业务的功能。事业部制管理,按产品划分部门,可以依靠产品经理制(类似于基金公司的基金经理),负责某个产品的策划、设计、营销和收益等所有环节,将这些具体业务包装成简单、具体的商品推荐给消费者。

其次,实行事业部制,商业银行将会重塑业务流程和管理流程,从原有的块状管理模式向条状模式转变,可以改变原来各分支零售机构只顾完成销售任务而不核算成本收益的现象,从而形成一个从上到下、业务贯穿统一的业绩考核中心,深层次上实现管理为经营服务的理念。

作为企业的组织形式,事业部制在国外的商业银行发展已经有了几十年的历史。德雷斯顿银行,是德国第二大国际化商业银行,