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汽车企业兼并重组中人力资源整合策略 周 屹 (上海大众汽车有限公司，上海201805) 【摘要】 文章详述了某汽车公司，在一次大规模的兼并重组项目中通过合理地整合人力资源推进项目 成功的策略。并指出该案例对于类似的企业兼并重组的参考价值。 successfulhuman 【Abstract】The resources inthe ofa auto． integrationstrategy processlarge motive and is referencevalueforsimi- enterprise mergersacquisitionsprojectexpatiated．Theimportant lar and is enterprisemergersreorganizationsprovided． 【关键词】 汽车企业兼并重组人力资源整合 doi：10．3969／j．issn．1007-4554．2013．10．09 的典型案例。从中得出经验教训：能否将兼并的 0 引言 资源与原有的资源有效整合，尤其是人力资源的 整合将最终决定兼并的成败。 兼并重组是以争取企业控制权为核心的一系 列资本运作手段的简称，是市场实现资源配置的 2 甲公司人力资源整合面临的问题 一种手段。2008年上海某汽车公司(下称甲公 司)成功兼并重组南京某汽车公司(下称乙公司)。 通过前期准备和尽职调查了解的情况，甲公 本文通过该案例的分析研究总结了甲公司人力资 司面临着以下问题。 源整合成功的策略。 (1)劳动关系承继问题。对企业兼并后的劳 动关系处理，《劳动合同法》第34条规定，劳动合 同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。股 1 人力资源整合在企业兼并重组中 权收购性质上属于投资行为，《劳动合同法》第33 的重要作用 条规定，“用人单位变更投资人或者名称，不影响 劳动合同的履行。” 人力资源整合的重要作用体现在：(1)可以获 甲公司资产收购乙公司，仅涉及资产所有权 得新的竞争优势，实现兼并重组的价值创造；(2) 转移，依法无须承继原劳动关系，但承诺安置1000 使人力资本转移和重新配置，实现兼并重组的协 余名员工。然而在尽职调查中发现乙公司一直拖 同效应；(3)减少兼并重组双方的冲突，降低兼并 欠员工住房补贴，负有劳动债务。乙公司上级集 重组的人力资源成本；(4)减少关键员工的流失， 团工会认为安置等同于承继，要求甲公司承继劳 防止企业优势知识和能力的外流。 动关系，随之带来劳动债务等问题。 戴姆勒兼并克莱斯勒、宝马兼并罗孚、通用兼 (2)企业裁员问题。企业兼并后，难免出现组 并萨博等均以失败告终，成为汽车行业兼并失败 织机构和职能重复的部门及冗员。新成立的甲公 收稿日期：2013—05—31 ·38·