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招商银行并购价值创造 第3章基于EVA的招商银行并购价值创造效果 招商银行对永隆银行的并购发生于2008年，是国内迄今最大、香港近年来最大的 银行控股权并购案例，并购后永隆银行成为招商银行的全资子公司，一方面永隆银行的 日常经营由招商银行统一管理，另一方面永隆银行的经营成果纳入招商银行的核算范 围，截至2011年，经过三年的并购整合，并购价值创造效果逐渐显现。因此，本文基 于案例时效性、数据可得性选取招商银行并购永隆银行的案例进行实证研究，通过对比 分析招商银行并购前后的EVA和REVA，评价招商银行的并购价值创造效果。 3.1并购案例简介 3.1.1招商银行的并购战略 1、并购的行业背景 随着我国金融业逐渐对外开放，外资银行的进入压缩了我国商业银行的利润空间， 另外，我国利率市场化进程的加快，对商业银行的传统经营方式提出了巨大挑战，国有 银行上市之后，资产质量和规模优势均得到进一步提升，各大股份制银行也在积极应用 先进技术，大力创新金融产品，均加快了经营转型的脚步，银行业的竞争已日趋激烈。 加入世界贸易组织之后，越来越多的中国企业由跨国经营向跨国公司转变，迫切需要银 行提供全方位的境外金融服务，与此同时，中小企业的融资需求、个人消费信贷和财富 管理需求的日益升温，也为银行业的经营转型、寻找新的盈利途径带来了巨大的机遇。 另外，2008年的金融危机使一些海外金融机构的资产大幅度减值，市场价值大幅度缩 水，而中资银行在这场金融危机中所受影响有限，资本实力相对充足、资产质量相对安 全，使中资银行具备了以海外并购方式拓展业务的能力，银行业并购交易在不断升温。 2、招商银行的发展战略 1987年4月8日，招商银行作为我国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商 业银行和政府推动的金融改革试点银行在深圳经济特区成立，先后于2002年和2006 年在上海证券交易所和香港证券交易所挂牌上市。招商银行一直坚持特色化经营，秉承 “人无我有，人有我新”的发展理念，紧随市场和客户需求的变化，2004年率先在业 内提出向零售银行转型的发展战略，即以中小企业客户为重心，集中优势发展利润空间 较大的零售业务和资本占用金额较小的中间业务。截至并购发生前，2008年招商银行 的零售银行业务实现净利润42.53亿元，对利润总额的贡献为15.89%；中小企业贷款稳 步上升，其中，境内中小企业贷款余额为2205.4亿元，占境内企业贷款的43.1%，招商银行的这次战略转型取得了阶段性的成功。 3、并购目标银行 永隆银行于1933年在香港成立，是典型的银行控股金融集团，业务范围涵盖全面 的银行业务、保险业务、信托业务、证券业务、期货业务和金融租赁等业务。在香港拥 有广泛的营销网络和扎实的客户基础，永隆银行不仅在香港拥有35家分行，而且在内 地的上海、广州和深圳拥有4家分支机构，在美国洛杉矶、开曼群岛各拥有两家海外分 行。截至2007年年底，永隆银行在香港本地持牌银行中，总资产位列第七位，见表3.1。 虽然永隆银行仅位列第七名，但永隆银行的成长性和资产质量较好。永隆银行 2003-2007基本财务状况见表3.2。永隆银行拥有国际化和多元化经营的经验，其突出的 优势在于香港本土市场，香港与内地的经济往来发展迅速，为招商银行实现境内外业务 联动、进军国际化提供了良好机会。 截至并购前，永隆银行资产规模稳步上升，由2003年的677.88亿港币增加至并购 前2007年的419.35亿港币，除2003年以外，净资产利润率均保持在10%以上，2006 年净资产利润率创历史新高，到达14.11%，2007年略有回落，其余各年净资产利润率 稳步提高。截至并购发生前的2007年度，永隆银行的总资产高达930.48亿港元，经营 绩效良好，当年实现净利润13.72亿港元，资本充足率和核心资本充足率分别为14.7% 和12.3%；不良贷款率仅为0.26%，不良贷款拨备覆盖率为142%，是一家贷款质量良 好的上市银行。 图3.1永隆银行2003-2007年度资产规模 但永隆银行一直是家族式管理，而大部分银行已开始聘请职业经理人团队来负责银 行的经营运作，并且永隆银行在此次金融危机中损失严重，2008年第一季度出现巨额 亏损，经营难以维持。伍氏家族于2008年3月20日宣布其出售永隆银行53.12%的股 份，境内多家银行争相投标，5月30日，招商银行在摩根士丹利集团的协助下，议定 以每股156.5港元（约合140元人民币）的价格与永隆银行控股股东伍氏家族签署并购 协议，以持有永隆银行53.12%的股权成为永隆银行的第一大控股股东，2009年1月完 成对永隆银行的全面收购。 4、并购动因 招商银行可以借助并购永隆银行探索综合化经营。永隆银行是由永隆保险、永隆 财务、永隆证券、永隆银行信托、永隆期货、