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对职业院校战略规划与执行互动问题反思 　　进行反思，探讨战略规划与执行的互动问题，论述了战略规划与执行力的匹配、执行态度对执行力的影响、管理者决定执行力的强弱、监督跟进对执行力的纠偏、严谨制度对执行力的保障、工作分解对执行力的提高、系统培训对执行力的促进等七个问题，认为优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施，而且可以在执行过程中巩固、优化战略方向，形成战略规划和战略执行之间的良性互动；要提升核心竞争力，成功地实现可持续发展，正确的战略与匹配的执行力缺一不可。 　　关键词：职业院校；战略规划；执行；互动；反思 　　 　　随着职业教育改革进程的加快，市场竞争愈演愈烈。处于转型期或成长阶段的职业院校，面临的生存和发展的压力越来越大。因此，职业院校的战略规划与执行能否实现良性双向互动的问题，已经突出地摆在我们面前，直接表现在各院校的办学实力、发展规模和竞争态势上。本文就职业院校工作中一些成功或失败的案例进行反思，探讨战略规划与执行的互动问题。 　　第一，战略是未来发展的指南，是制定执行方案的根据，好的战略应该与执行能力匹配；管理者既要重视战略又要重视执行力，在参与执行中及时准确地发现战略目标能否实现，从而及时依据执行状况调整战略，确保战略有效达到目标。 　　案例：在招生制度和就业制度改革之前，A、B、C、D、E五所学校的办学实力，包括师资力量、专业设置、设施设备和办学规模（1500人左右）很接近。改革伊始，分别制定了相同或相似的战略方向，经历了改造旧专业、增设新专业的改革历程，巩固发展至今，A、B校在校生增至3000人左右，成为国家级重点中等职业学校，而C、D、E校在校生数降到1000人左右， C、D校成为省部级重点中等职业学校。 　　反思：学校要有效地执行既定的战略，培育核心竞争力，具备持续的竞争优势，必须具备优秀的执行力；执行力是各类学校将战略实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度，是生存发展的关键。五所学校在战略相同或相似的情况下，经历了7年左右的发展，A、B两校与C、D、E三校的办学实力差距拉大，重要因素之一就是执行力强弱不同。说明了战略正确并不能保证成功，成功一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。在职业教育发展速度要加快、教育质量要提高、发展规模要扩大、专业品牌要创建的竞争要求下，学校的决策层不仅要善于不断捕捉发展机遇，制定出好的战略，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。在激烈的竞争中能够胜出的学校无疑都具有很强的执行力。 　　第二，“坚决服从，立即行动”是强有力的执行力的表现，“拒绝借口”应该成为追求完美的最有力的保障；消除借口，领导是关键。 　　案例：F校在接通自来水后，管理者以水费昂贵和管道陈旧为“借口”，无视有关学校用水的政策规定，生活用水仍实行以水质不达标、未经消毒的地下水供给为主，间或自来水和地下水混合补充；由于地下水水质差或水量不足以及潜水泵故障等问题，部分宿舍经常停水，致使学生作息无法正常。不仅在管理上体现出后勤服务质量较差，规章制度难以执行，更重要的是无法保证师生用水卫生，安全隐患较大。 　　反思：管理者职位越高就越要在工作中保持紧张感，经常反思自己是否做好了分内的事情，要经常思考改进、完善工作的方法；不能认为执行力是基层员工的事，而对自己执行力的偏差不担负责任。F校用水违反法规的案例中，首先是作为管理者以“借口”不执行国家的制度和标准，导致执行不了学校的制度和标准，这说明管理者对执行的态度是造成执行力偏差的直接原因。即使有非常完善的制度和标准，若上至领导下至员工都不能坚持，这些制度和标准就会流于形式，成为一纸空文。为了更好地实现管理目标，必须反思管理者的角色定位――不仅要制定战略，还应当具备相当的执行力；提高执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署。 　　第三，管理者执行力决定了整个团队执行力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。 　　案例：G校在制定考核制度和标准的过程中，管理者一再强调自己只接受上级的考核，不受学校制度和标准考核的约束。在制度和标准制定伊始，基层员工已怀疑考核是否公平、公正和合理，在执行过程中持观望态度和抵触情绪；加之管理者没有常抓不懈，对决策的执行不能始终如一地坚持，前紧后松，导致该考核方案的实施收效甚微。 　　反思：领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行；领导人在执行方面必须起到表率的作用，要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。 　　G校制定与执行制度和标准的目的之一，是为了改变执行力不佳的状态；管理者置身于考核制度之外，也就是置身于团队之外，把缺乏执行力的原因