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我国家族企业经理职业化改造探索 ［摘要］随着市场经济的发展，曾经为我国市场繁荣经 济发展做出巨大贡献的家族企业也完成了它们的第一次创 业。现在，它们在面临二次创业的同时，也面临着企业领 导班子的新老交替。由于家族企业宿命论的存在，加上其 本身固有的弊端，如何走好以后的发展道路成为企业生死 攸关的重大问题。本文正是基于这样的背景来研究探讨家 族企业的改革发展之路，希望能给我国改革中的家族企业 提供参考。 ［关键词］家族企业经理职业化探索企业发展 一、家族企业的概念及中国家族企业的“宿命论” 家族企业是指企业资产和股份（50%以上决策权）主要 控制在一个家族之中，核心领导层由同一家族成员出任， 企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。 家族企业在全世界都很普遍。日本松下、韩国的现代、 泰国的四大金融集团等都是家族企业。在现代企业制度相 当完备的美国，家族企业占90%以上，其创造的产值也占国 民生产总值的半数以上。从生命周期看，家族企业有“富 不过三代”的延续规律。据统计，美国家族企业的平均寿 命为24年，有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中 有不到3 0%的企业能够传到第三代，而这其中只有1 3%的 企业能够传到三代以后。中国家族企业的寿命则更短：中 国民营百强企业的平均寿命不到10年，中国民营企业的平 均寿命只有3年。这就是所谓的中国家族企业的“宿命 论”。 、家族企业的发展阶段及其固有的弊端 克林?盖尔西克认为，绝大多数家族企业的所有权发 展都经历了三个阶段。第一，最初创立时是由一位所有者 控制股权的公司，所有权由一个所有者或一对夫妻掌握;第 二阶段所有权由两个或更多的兄弟姐妹分享，他们可能在 也可能不在公司里活动；第三阶段的家族企业至少包括十个 所有者，甚至有几百个家庭股东，家族企业内部所有权的 结构和分配深刻影响着企业的结构、运作方式和战略决策 等。由此可见，家族企业内部的所有权结构呈现出逐步多 元化的发展轨迹，所有权的结构、内涵甚至功能也逐渐复 杂化。随着所有权结构的多元化，家族企业的产权关系呈 现出不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，不同之处在 于这种多元化被限制在血缘关系之内。 家族企业在中国这片特殊的土地上又有其独特性。中 国许多家族企业都按照“家长制”的方式来管理。在企业 创业阶段，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节 约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业监督和 激励机制，这时家族企业能成为效率的经济组织，“家长 制”的管理就比较容易成功。但是当企业创业阶段完成， 进入成长和发展阶段后，完全由家族成员掌控的封闭式家 族管理的弊端就显现出来。具体表现在如下几个方面： 人力资源的限制。家族企业很难吸收外部人才，这 是由于外来员工一般不能拥有股权，导致其心态永远只是 打工者，难以融入企业中。同时家族企业“家长制”的企 业文化使内部成员习惯性地听从指挥，具有管理才能的员 工无法施展自己的才能，不利于在企业内部培养中高层次 的管理人才，从而限制企业更高层次的发展。 不科学的决策程序。决策的独断性是许多民营企业 初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的 变迁，加上企业主个人精力和认知能力有限，又缺乏科学 的管理体制，从而加大了决策错误的可能性。同时，血缘 关系往往会影响管理者的决策。家族成员违反制度时，管 理者很难像处理普通员工那样一视同仁，给企业内部管理 留下了隐患。三、家族企业的稳妥改造之路__引进职业 经理，建立领导团队 传统观点认为家族企业是一种落后的企业组织形式， 是企业进一步发展的障碍。家族企业真的是一种低效率的 企业形式吗？ 目前世界各国存在的企业形态大致分为国有企业、日 本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类 型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委 托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病。日本 的环形持股企业作为现代企业科层组织的极端组织形式曾 受到众多学者的赞扬，但是随着日本经济的衰退，这种缺 乏终极所有者的法人资本主义倍受批评，许多企业开始以 欧美企业为蓝本进行改造。欧美的公众企业在20世纪90 年代以来被认为是优于所有企业形式的“现代企业制度”， 但进入21世纪以来连续发生的假账事件，给通过社会资本 打造的由职业经理控制的巨型公众公司敲响了警钟。与上 述企业形式的尴尬处境相反，中国经济在家族企业控制的 民营经济的带动下，形成了风景这边独好的增长态势；而 在中国内部，家族企业占绝大部分的浙江省，依靠家族企 业区域产业集群成为中国最具增长潜力的地区。 这样看来，似乎无从证明家族企业方式是不合理的和 低效的。鉴于以上分析，笔者认为，可以采用“部分的家 族制+现代企业的管理机制”，引进具有先进管理经验的职 业经理人来对企业的管理进行改造和优化。在