粉丝倒逼！乐高乐见“乐高控”（上）.pdf

粉丝倒逼！粉丝倒逼 ！乐高乐见乐高乐见““乐高控乐高控””（（上上）） 粉丝倒逼粉丝倒逼 ！！乐高乐见乐高乐见 ““乐高控乐高控”” （（上上）） 2019年 02月 20 日 当乐高的第三代领导人参加了一次粉丝自组织的“当乐高的第三代领导人参加了一次粉丝自组织的 “积木盛宴积木盛宴””后后，，就深陷其中不能自拔就深陷其中不能自拔 当乐高的第三代领导人参加了一次粉丝自组织的当乐高的第三代领导人参加了一次粉丝自组织的 ““积木盛宴积木盛宴””后后，，就深陷其中不能自拔就深陷其中不能自拔 了……了……这次相遇引发乐高经营模式发生根本转变这次相遇引发乐高经营模式发生根本转变————从此走进客户价值链深处从此走进客户价值链深处，，乐见乐高乐见乐高 了了…………这次相遇引发乐高经营模式发生根本转变这次相遇引发乐高经营模式发生根本转变————从此走进客户价值链深处从此走进客户价值链深处，，乐见乐高乐见乐高 反被粉丝“反被粉丝 “控制控制””。。这一幕和可口可乐当年改配方引发顾客抗议大游行何其相似这一幕和可口可乐当年改配方引发顾客抗议大游行何其相似？！？！所谓所谓 反被粉丝反被粉丝 ““控制控制””。。这一幕和可口可乐当年改配方引发顾客抗议大游行何其相似这一幕和可口可乐当年改配方引发顾客抗议大游行何其相似？！？！所谓所谓 “社群营销“社群营销””的最高境界的最高境界，，莫过于此莫过于此。。 ““社群营销社群营销””的最高境界的最高境界，，莫过于此莫过于此。。 德鲁克说过，企业的两大职能就是营销和创新。但是当“创新”成为企业的宗教时，却很 容易忘记营销的本质：创造客户。 乐高的起死回生，恰恰在于重新回到原点，按客户原则思考问题：谁是乐高的客户？乐高 能为客户做什么贡献？ 当乐高再次做正确时，就开始一次次接受到意外的惊喜——来自顾客的馈赠。而这一次更 是非同寻常，因为互联网来了。 一、一、如何规避创新陷阱如何规避创新陷阱？？————约束约束 一一、、如何规避创新陷阱如何规避创新陷阱？？————约束约束 乐高的第三代掌门克伊尔德在遇到 1998年业绩下滑而造成历史上的第一次亏损时，请来 了布拉格曼做 COO，负责乐高的日常运营。布拉格曼并没有对克伊尔德的产品线扩张政策 进行收缩，而是借用“创新七法则”，进一步推进产品线扩张，终致在 2003 年陷入巨亏， 几乎难以自拔。 这里提到的“创新七法则”的具体内容为： 1. “吸纳具有不同文化背景的创新人才”； 2. “驶向蓝海市场”； 3. “以客户为中心”； 4. “实践破坏性创新”； 5. “培养开放式创新”； 6. “探索全方位创新”； 7. “创建创新型的企业文化”。 但是戴维·罗伯逊教授在《乐高：创新者的世界》中，提出了自己的不同见解，认为“真 正能够全面揭示乐高集团(2003年)急速衰落原因的，还在于创新七法则。大的冒险动作， 尽管初期有可能形势乐观，但长期来看还是有失败的危险”。 戴维·罗伯逊教授实际上指出了一个严峻的问题：创新陷阱。 布拉格曼带领着乐高进行积极创新，也是站在公司立场上深入思考的结果。但是，由于四 面出击，投入上有时不惜血本，乐高一度被推到了破产的边缘。“创新七法则”带来的不 是创新而是麻烦。 如乐高招募不同文化背景的创新人才是对的，但布拉格曼在设置各区域办公室以后，并没 有把这些人才的创新整合起来，以至于各自为政，且沟通成本和开发成本都不断上升。 又如以客户为中心也没错，但是在确定谁是乐高的客户时，却有了不同的意见。当时，由 于受到电子游戏的冲击，乐高领导层紧张了，出现了判断失误。认为：电子游戏必将取代 积木玩具。由此，乐高开始争取那些不喜欢玩积木而更喜欢游戏机的儿童，开发了更激烈、 更黑暗的主题玩具，结果不但没有争取到新客户，反而丢失了喜欢积木玩具的儿童和家长。 如何避免“创新陷阱”？ ——约束。给创新活动设定约束条件，即，设定正确的方向和基本原则。 接替布拉格曼的三人小组之一，财务总负责人杰斯伯·奥弗森说对了——“世界上最有创 意的公司也是最有原则的公司，你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始 真正的创新。” “创新七原则”的第三条“以客户为中心”就是方向。所有的创新活动都要找到客户需求 作为方向。接下来更重要的是，谁是客户？ 2004年以后，乐高重新审视了这个命题，修正了过去对客户的定义。