烽火科技：以全面预算为核心的战略绩效管理体系（二）.pdf

烽火科技：烽火科技：以全面预算为核心的战略绩效管理体系以全面预算为核心的战略绩效管理体系（（二二）） 烽火科技烽火科技：：以全面预算为核心的战略绩效管理体系以全面预算为核心的战略绩效管理体系 （（二二）） 2018年 06月 12 日 2、各责任主体围绕集团战略开展活动，形成以集团战略为导向的企业各责任主体的责、 权、利结构。具体落实公司法人治理结构各主体、各部门乃至每个员工的责、权、利关系， 明晰他们各自的权限空间和责任区域的制度化体系和工作机制，由此形成以集团战略为导 向的企业各责任主体的责、权、利结构，从根本上增强了集团管控能力。 3、将集团“战略委员会”与“预算委员会”融合，调整治理结构。将集团本部及子公司 战略部门和预算管理部门进行整合，建立集团战略部门与预算部门、薪酬与绩效管理部门 的固定联系机制，为集团法人治理结构调整提供了一个新的思路。 4、交叉审核预算，完善内部控制。预算管理办公室在进行财务集中审核时，由院部及各 公司抽调财务人员分成若干审核小组，并由二级单位财务负责人任组长，展开交叉审核。 避免各审核组长审核自己公司预算，小组成员也由本公司财务人员和其他公司财务人员搭 配组成，体现“交叉审核”的原则。 表 1 交叉审核流程 关卡 参与部门 协调初审 集团预算办公室及其下设的预算专业审核小组 专业预算审 销售预算、基建预算、资本投资预算、设备和研发预算、薪酬预算等专业审 核 核小组 财务集中审 烽火审核小组、虹信审核小组、光迅审核小组、长江通信审核小组、众智审 核 核小组等 复核定稿 集团预算管理办公室、总会计师 5、重视研发预算管理，对接集团整体预算。将产品研发作为项目投资进行管理，研发项 目组在研发项目通过立项评审后，制订该研发项目的年度预算和项目各阶段预算。研发项 目的年度预算和项目各阶段预算都要由项目评审组统一审核，出具审核意见后，报集团预 算管理委员会批准下达。 三、三、烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系的应用过程烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系的应用过程 三三、、烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系的应用过程烽火科技以全面预算为核心的战略绩效管理体系的应用过程 (一)加强预算管理，提升全面预算的核心支撑作用 集团型企业战略管理的子体系通常包括：品牌与营销、企业文化、人力资源、资本与投资、 研发、全面预算、风险与内部控制等——已纷纷上升到战略层面：战略品牌管理、战略人 力资源管理、战略成本管理、战略企业文化管理、战略信息管理、战略风险管理等等。 烽火科技集团的战略核心支撑体系架构如图 7所示。 图 7 以全面预算为核心的集团战略支撑体系 战略管理体系分为三个层级，全面预算战略实施方案和资源整合中心的地位使其有可能超 越其他战略分支成为集团战略支撑体系的核心。只有加强对集团的全面预算管理，构建科 学合理的预算组织架构，才能实现预算目标与企业战略管理总目标相一致。集团战略层， 制定集团整体战略和经营目标；集团控制层，进行全面预算，并进行任务下达；各个分公 司操作层，根据集团整体战略规划和全面预算来制定人力资源战略、营销战略等等。 (二)固化集团战略与预算管理流程，实现战略—预算的高度融合 科学合理的集团战略是制定全面预算的基础。烽火科技集团根据企业的发展愿景、核心竞 争力和现有财务人力资源等，制定了企业发展的“五年规划”和“三年滚动规划”，为全 面预算的制定和项目实施提供了基本指引。为了保证预算管理与集团战略的一致性，烽火 科技集团将战略委员会与预算委员会进行了改组，将两个机构职能合并成“战略及预算委 员会”，该机构将集团本部及子公司战略部门和预算管理部门进行了整合，同时集团赋予 预算办公室更大的权限，负责院战略与预算委员会的日常工作。 如图 9 所示，战略及预算委员会充分考虑集团当前业务和今后五到十年发展的需求和特点， 在集团战略的统领下，以营业收入、利润、现金流作为核心诉求，将集团战略与企业的实 际运营相结合，实现集团各分项战略包括营销战略、人才战略、研发战略、投资战略、成 本战略等适时导入全面预算的价值管理体系。同时，以集团信