谁上谁下：清晰区分企业人才的“361体系”——基于实践层面的人力资源战略管理决策（二）.pdf

谁谁上上谁谁下下 ：：清清晰晰区区分分企企业业人人才才的的“361体体系系” ——基基于于实实践践层层面面的的人人力力资资源源战战略略管管理理决决策策 （（ ）） 2019年07月26 日 通过在内部160多家不同行业 、不同规模的分 、子公司中的应用 ，M公司在14年间积累了超过1100名管理人 员的总计15.1万份360度评价问卷 。这14年间虽然M公司对调研问卷进行过部分文字的修订和增补 ，但360度 评价的核心问题和维度并未调整 。而且 ，在评价对象的选择上 ，M公司一直坚持针对分 、子公司班子成员及 以上层级的管理人员进行评价 。因此M公司的360度评价在评价内容和评价对象上均保持了较高的一致性 。 （ ）数据分析 本文基于M公司14年间累计的超过1100名管理人员360度评价结果 ，主要运用相关性分析 、对比分析等定量 分析方法 ，辅以归纳分析等定性分析方法 ，从不同的角度去探究360度评价在人才评价上的有效性问题 。 四四 、、案案例例分分析析与与研研究究发发现现 作为一种评价方法 ，企业管理人员及人力资源从业者最关心的问题是360度评价结果是否可信 。从用人决策 的管理实践上看 ，可信就意味着360度评价能够帮助企业准确识别哪些管理人员优秀 ，哪些管理人员不胜任 （图1）。 （一）360度评价素质分数低是否一定是“劣质”员工 1.素质分数低的员工大多业绩差 我们将M公司及各分 、子公司素质分数排名靠后的管理人员作为分析对象 ，观察其业绩排名情况可以发 现 ，360度评价排名后20%的管理人员中 ，有80.2%的管理人员同时出现较低的业绩水平 ，而仅有19.8%的管 理人员业绩达到中等水平及以上 （见图2 ）。进一步分析这19.8%的管理人员可以发现 ，支撑其达成业绩的主 要原因并非其个人能力等主观因素 ，而是市场行情等外部因素 ，抑或是其搭乘了前任优秀管理人员的便车。 由此可见 ，360度评价分数低的管理人员大概率个人业绩也不理想 ，即便侥幸未排在末尾 ，也仅能维持在平 均水准以下 。 2.素质分数低的员工大多难改变 值得一提的是 ，M公司在360度评价体系建立之初的5年 ，由于人力资源部等职能部门未能充分认识到360度 评价的效用 ，仅将360度评价结果作为选人用人的参考 ，而这一决定无意中给了最高决策层持续观察这些管 理人员的时间。经过长时间地观察 ，最高决策层发现360度评价结果相当准确 ，那些常年在360度评价中素质 分数低的管理人员绝大部分一直未改变 ，其所带领的业务更是受到严重影响 ，日渐惨淡 。 本研究中 ，我们将M公司及各分 、子公司中至少有2年360度评价结果的745名管理人员作为分析对象 ，可以 观察到被评价人历年分数的变化差异 。研究发现 ，被评价人历年的最高分或最低分与平均分的绝对值差异平 均仅为0.24分 。同时 ，对每位管理人员历年分数求标准差 ，观测分数的离散程度 ，结果显示 ，标准差平均仅 为0.18 。可见同一管理人员历年360度评价分数变化幅度不大 ，360度评价结果具有相当高的稳定性 。 此外 ，那些至少2次排名在后20%的管理人员中 ，有79.5%的管理人员历年从未出现在360度排名的前20%梯队 中。可见360度评价常年分数低的管理人员 ，大多数素质评价不会出现明显的提升 。 3.素质分数低的员工大多自身问题严重 360度评价分数低本身已经是非常严重的问题 。它意味着被评价人在企业中没有“人气” ，若被评价人是管理人 员说明其缺少领导力 ，团队对其不认可 ；若被评价人是普通员工 ，意味着其团队合作有问题 。 从人力资源决策角度来看 ，企业一定不要对360度评价分数低的管理人员存有不切实际的幻想 ，他们最终也 无法做出非凡的业绩 ，只会成为企业的负累 ，及时优化才是最明智的选择 。由此 ，本文提出如下命题 。 命题1 ：凡低必差 ，少有例外 。 （ ）360度评价素质分数高是否一定是优秀员工 通常意义上讲 ，360度评价总分高的员工一定是企业的“明星人员” ，应委以重任 。但随着M公司个别“明星”员 工被审计出廉洁问题 ，或被证实存在严重的诚信问题 ，一个现实的问题就是 ：360度评价排名靠前的企业员 工一定是真正优秀的员工吗？这需要我们着重审视什么是“伪优”人员？事实上 ，“伪优”就像“明星”员工的孪生 兄弟 ，看似和“明星”员工一样出色 ，但是当我们深入分析会发现他们存在“质”的区别 。 国