谁上谁下：清晰区分企业人才的“361体系”——基于实践层面的人力资源战略管理决策（三）.pdf

谁谁上上谁谁下下 ：：清清晰晰区区分分企企业业人人才才的的“361体体系系” ——基基于于实实践践层层面面的的人人力力资资源源战战略略管管理理决决策策 （（ ）） 2019年07月26 日 企业高管团队360度评价结果与企业业绩考核结果的比对分析同样可以反映CEO的个人素质与企业经营业绩 的相关性 。我们取任意连续3年高管团队评价中有2年排名后20%的企业 ，观察企业当年及随后几年的业绩情 况发现 ，100%的企业至少出现如下3种情况之一 ：当年未完成和上级单位签署的经营责任书目标 ；随后3年 内企业业绩的考核结果出现了显著下滑 ；企业因经营不善被关停 。可见 ，由员工不认可的高管团队来掌管的 企业发展前景堪忧 。 进一步 ，我们对M公司近5年各分 、子公司CEO360度评价结果与所在企业当年业绩考核结果进行了相关性研 究 （见表1）。研究结果显示 ，CEO360度各项评价指标与企业业绩考核结果之间均存在显著的相关关系 （P0.05 ），相关系数均在0.6以上 ，呈现中高度正相关 。这意味着当CEO的360度评价分数高时 ，大概率上 其所带领的企业业绩表现会较突出 ，反之亦然 。 直接或间接来看 ，CEO的个人素质都与企业经营业绩有着密切联系 ，一把手360度评价的分数决定企业的命 数 。因此对于360度评价分数低的一把手应果断予以优化 。由此 ，本文提出如下命题 。 命题4 ：一把手的分数 ，企业的命数 。 （五）360度评价与上级业绩评价的准确率 我们将M公司各子公司历年被辞退 、调岗、降职 、降薪的不合格管理人员作为研究对象 ，对比这些经长期观 察最终被企业认定为不合格的管理人员历年360度评价和上级业绩评价的情况 。假设任一评价方法稳定 、准 确 ，对于这些最终被认定不合格的管理人员 ，此方法下每年评价分数应当稳定在均值以下 ，至少不应被评价 为优秀 ，即排名前20% 。如果被认定不合格的管理人员在某一评价方法下历年中至少一次被评价为优秀 ，则 此评价方法在此管理人员的评价上存在“失误” ，若未存在此种现象则视为“准确” 。通过此种方式逐个对各子 公司不合格管理人员进行统计分析 ，进而对比在不同子公司360度评价和上级评价的准确率 。 研究发现 ，在M公司各子公司中 ，360度评价准确率均比业绩评价准确率高 ，从各子公司的平均值来看 ，360 度评价的准确率为75% ，而上级评价的准确率仅有57% ，二者相比360度评价的准确率比上级评价的准确率高 18% （见图4 ）。 综上 ，代表多数人意见的360度评价优于上级个人的主观判断。中国有句俗语 ，“ 个臭皮匠 ，顶个诸葛亮” ， 置于文中应改为“ 个臭皮匠 ，胜过诸葛亮”更为贴切 。真切呼吁决策者能够放下姿态 ，倾听大多数人的声 音 。综上分析 ，本文提出如下命题 。 命题5 ： 个臭皮匠 ，胜过诸葛亮 。 （六）领导风格是否影响360度评价的准确性 对360度评价持质疑态度的学者提出的第一个质疑是 ：坚持原则 、风格强势 、敢于变革等领导风格突出的管 理人员在工作中容易得罪他人 ，因此在360度评价时会遭到恶意报复而致低分 。与之相对 ，作风中庸的“老好 人”在360度评价时容易占便宜 。真相是否如此？ 图5是M公司领导风格测评工具 ：双极图。双极图中有若干组代表两种对应的领导风格的双极评价词 ，居中 一格为“均衡” ，其他的方格表示倾向程度 。评价人根据测评对象日常工作中的实际表现作出评价 。最终 ，综 合所有评价人的评价结果 ，能够直观呈现被评价人在每组领导风格中的位置 。 基于M公司多年的领导风格测评数据 ，本文选定双极图中各组领导风格两极各5%的管理人员作为研究对象 ， 观察其在当年360度评价时是否因领导风格极端而分数偏低 。研究发现领导风格极端“刚性”和“集权”的管理人 员360度评价结果排名M公司全部管理人员前20%的比例并未呈现明显偏低 ，排名后20%的比例亦未呈现明显 偏高 （见图6 ）。与之相反 ，极端“稳健”的中庸者360度评价结果排名M公司全部管理人员前20%的比例并未 呈现明显偏高 ，反而略低于平均水平 ，排名后20%的比例亦未呈现明显偏低 ，反而略高于平均水平 （见图 7 ）。 综上 ，领导风格突出的管理人员的360度评价结果并未存在整体偏低或偏高的现象 ，坚持原则 、风格强势 、 敢于变革的人在360度评价时并不吃亏