“将军”是如何产生的？——华为公司管理者培养的案例研究（下）.pdf

“将军“将军””是如何产生的是如何产生的？？ ““将军将军””是如何产生的是如何产生的？？ ——华为公司管理者培养的案例研究——华为公司管理者培养的案例研究（（下下）） ————华为公司管理者培养的案例研究华为公司管理者培养的案例研究 （（下下）） 2016年 02月 22 日 (二)管理者培养过程的特征规律 通过华为公司管理实践提炼出的管理者成长路径模型相对系统地展现了华为管理者培养的 过程，大批善打硬仗的“班长”和“将军”构成了华为强大的组织能力。在此过程中，华 为公司始终坚持职业生涯自我管理的理念——“每位员工必须对自己的职业生涯进行设计， 进行真正的个人设计！”员工方面，职业发展由员工自己负责，“个人要有进步的渴望， 个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。”公司方面也建 立了完善的自学引导体系和各种激励机制，促进下属自我潜能的发挥。虽然人力资源管理 部和华为大学提供了各种赋能培训，但自我学习始终是员工的责任。任正非强调，“员工 视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们只有选拔责任，不承担培养责任，不 要把责任都揽在自己身上。”由此我们可以得出有关管理者培养方面的第一个规律性发现 如下： 1.特征一：有效的管理者培养工作需要激发个体的内部动机，以个体的自我管理为主，并 辅之以充分的组织支持 李常仓等人(2012)基于多年的理论研究和咨询实战经验指出，在理解人才培养的 70-20-10 定律(成人的学习 70%依靠经验获得，20%依靠与人互动获得，10%依靠培训获得)时，需要 意识到这三种方式任何一种单独使用都不能取得最大化效果，需要有机整合在一起方可产 生最大收益。因此，高级管理人才“光靠培训是培养不出来的。”正如任正非所说，“谁 培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。”在华为， 项目实践是干部最主要的培养方式。任正非认为，“其实每个岗位天天都在接受培训，培 训无处不在、无时不有。”而针对华为大学的培训，公司有明确的要求——“关键是教会 干部怎么具体做事”。“要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。”因 此，高研班、青训班和 FLMP 的课程设计与课堂演练均从实战出发，教学内容与一线作战 实践保持一致。所用案例来自项目一线，由华大案例咨询人员专门采集编写而成，课程研 讨环节也需要学员在参训前提前准备好来自自己以往实际工作中案例。“这些培训，不是 从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的 教育要与解决现实问题结合起来。”其次，公司强调华大培训“教精神、教方法论重于教 知识”，“后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。”此外，华为大学 的培训更多是短训班，并不支持长训，青训班和 FLMP 的课堂教学阶段均不超过一周。培 训的结束也并非整个赋能项目的终结，青训班和 FLMP 均有学员奔赴战场实践并结业答辩 的环节。选拔上来的后备干部在华为大学“学一点、学个方法就上战场，我们有个平台， 告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。”“今天你们来参加研讨， 并不等于明天就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实践和检 验。”“我们不可能系统教你们如何当 CFO，你们需要在实际工作中去悟出来。”由此可 见，在训战结合阶段，华为的干部培养遵循从实践中来再到实践中去的逻辑路线：通过一 线实践采编案例和教学素材，在华大培训期间由学员进行案例研讨以总结归纳理论和方法 论，再由学员回到实践中去检验和应用。综上所述，我们可以得出管理者培养方面的第二 个规律性发现如下： 图 1 管理者成长路径模型 2.特征二：有效的管理者培养方式是以实践培养为主，培训赋能为辅，遵循“实践与经验 总结——理论与方法论赋能——实践检验与应用”的逻辑过程 凯洛格(Keylogic)咨询公司在近期调研中发现，基层管理者中 80%的领导风格为领跑型和 指令型，这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合(李常仓等，2012)。而领导 风格的研究大多发现，在一定情境下，既关注任务维度又关注入际关系维度的双高型领导 行