如何制定营销行动专题计划.docVIP

怎样制订营销行动计划 一、分解销售指标 销售指标是根据区域、产品、个人和用户四个维度进行分解，以时间为横坐标，以区域、产品和用户为纵坐标。 1.分解到区域 ?指标怎样分解到各月 大部分产品含有季节性特征，需要依据产品销售淡、旺季规律，进行合理分配。所以，企业会将销售指标分解到每个月。 企业在将销售指标分解到月过程中存在误区：依据销售人员历史销售额确定销售任务额度。 ? 【案例】 月销售额 某企业销售人员1月份做得很好，2月份做得不好，企业便要求她明年1月份多做部分，2月份能够低部分。这么，销售人员认为做得好也不多挣钱，她就不可能做得很好；做得不好时，企业也不会处罚她，也就不会想措施改善提升。 ? 企业这么定指标存在很大问题：作为销售人员，就有可能把1月份做得最低，2月份做得最好，以得到最大利益。所以，将销售指标分解到各月，销售额很可能因人为操纵出现波动，这种分配是不合理。 处理销售指标分解误区，要从以下方面着手： 第一，销售人员分配到销售额，应该围绕历史销售额平均线上下波动； 第二，让销售人员明白，做到淡季不淡、旺季愈加好，才是合格销售人员； 第三，企业还应该在产品组合上进行合理改善，处理产品销售出现波峰、波谷问题。 ?不一样地方销售额怎样确定 企业要依据区域成熟度，合理确定相对成熟和相对不成熟区域销售额。 ? 【案例】 区域成熟度和销售额 A地域和B地域未来市场潜力全部是100万元。A地域现在能达成5万元，B地域只有1万元。通常销售人员会选择去A地域，因为A地域是成熟区域，销量增加1%时，便提升1万元。假如销售人员按10%分成，能够拿到1000元。在B地域，一样情况下，也能拿到1000元。不过，因为两个地域市场成熟度不一样，B地域销量要增加1%比在A地域付出劳动和精力要大得多。 ? 由案例可见，销售额和所在区域市场成熟度有很大关系。企业销售额，一定要依据市场区域成熟度确定。 ?怎样划分区域更合理 通常来讲，全国性企业按省份划分会比很好，省份下面若简单地根据方位进行区域划分是不科学、不合理。 ?总量和个体怎样协调 区域中很多原因可能会制约企业销售额，如用户分布、交通、文化、销售历史和人员素质等。 企业能够经过以下方法，进行区域划分： 第一，用坐标来阐释销售区域原因，横坐标是市场开发难度，纵坐标是用户认知度； 第二，给销售区域原因和市场开发难度打分，再将二者相乘，得出难易程度系数； 第三，总体数量跟个体分布要均衡。销售指标按区域中行业、用户保有量和目标群体划分比较合理。 2.分解到产品 对产品进行细分，并直接和考评挂钩。企业有产品策略要求，在产品矩阵中，现金流产品、流量、利润、用户等，全部要分清楚。 ?销售指标怎样分解到产品 比如，某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。 ?关联考评 销售人员不仅要对A产品达成500万元指标负责，还要对其它指标负责。在这种产品矩阵情况下，企业要进行关联考评。 ? 【案例】 关联考评 某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。销售人员必需完成A，同时完成D才能拿到A分成。 ? 上述案例就属于关联考评提法。最严厉关联考评是，每项任务全部必需完成。没相关联考评，会造成销售人员偏重做A，因为它更轻易，市场相对成熟；有了关联考评，就能确保全部些人既要做A，又要做D，确保D产品未来成为企业主打产品，或是企业战略目标产品。 ?产品销售收入是否能够互补 ? 【案例】 关联考评又一形式 援引上面案例。销售人员假如完成了A和B，那么B、C、D是否能够折算成A？是否应该有产品否决项？比如说D是新产品，假如销售人员没完成企业对D产品要求，那她全部分成就全部没有了。 ? 该案例是关联考评另外一个改变形式。 3.分解到个人 ?是否应该鞭打快牛 鞭打快牛，就是给优异职员分配更重指标。现在，很多企业存在误区，对绩效好职员层层加码，造成人员流失；竞争对手挖墙脚，更造成这一现象加剧。鞭打快牛关键应该是：激励后进。 ?任务是月清月结，还是累计 通常情况下，年度指标会分解到月，应该提倡月清月结，而不是累计。为预防完不成计划，能够采取这么利润分配方法：将分成份成两部分，一部分季度兑现，一部分年底兑现。 ?销售人员是否应该考评利润 通常情况下，很多企业利润、费用不参与考评。 ?新人员销售任务怎样安排 新销售人员也要负担销售额，由老销售人员指导，其对新人成长负责。在这一过程中能够采取激励方法，如奖金、分成等。 ?区域经理是否应该有个人任务 区域经理既要对整体销售额负责，也要负担个人销售额。其在区域划分上含有优先、便利条件。 4.分解到用户