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社会结构阶层化下的社会管理考察 传统绩效管理是单纯的员工工作评价和人事管理工具， 缺乏 战略引导、目标管理、成功标准和技术规范；缺乏绩效辅导和绩 效成长与发展计划，缺乏绩效沟通与反馈、持续学习与绩效持续 改进等机制；传统的绩效考评制度是责任性的而非反应性的， 采 用的方法是非开发型测评与评估方法， 而绩效测评指标（或项目） 结构的设计缺乏战略性思考，无法体现组织能力发展和有效性实 现的要求。 这些来自组织、管理者、员工和工作层面的绩效问题，表明 传统管理制度难以发挥协调与激励作用，限制了组织能力发展和 有效性的实现。不仅影响员工行为选择的激励安排， 还会使其行 为态度、工作方式、工作主动性与创新激情发生扭曲，甚至会因 制度功能的缺失限制了员工有效的专业化水平发挥。 如果不对传 统管理体制加以系统性的改进或修复， 那么不良绩效行为（或行 为惯例）所产生的循环累积因果效应对组织未来事业发展造成的 损失将是无法估量的。 上述问题的治理或修复可从管理体制、评核技术、实施机制 等三个关键途径入手。本文将针对这些方面提供改进策略。 绩效管理体制的建立 （一）绩效管理的意义 在组织环境中，由于分工导致任务分解、 责任分割和激励条 件的改变，因而有效性和绩效的挑战已成为制约组织长期发展的 困扰。源于自利的和有限的理性，人们相互依赖性的事实，加之 意识形态和其内在的错误认知与偏见， 致使组织中存在大量潜在 的“搭便车”与偷懒行为。 虽然环境和过去的经验为行为提供暗示， 但学习可以改变偏 好，行为可以通过货币报酬以外的手段得到强化。 员工内在的基 本意识形态是职能、权力和学习过程相互作用的结果。因此，在 相互依赖的过程中存在大量合作与冲突的机会， 这为组织绩效持 续改进和提高组织有效性提供了可能和机会。 绩效管理是组织有效性的研究领域， 是现代组织控制的一种 先进管理机制， 绩效评核是该机制实施的前提， 目的是促进组织 效率持续改进。 人力绩效是组织绩效的一部分， 组织绩效的实现 是以人力绩效的实现为基础和前提的。 许多研究对组织文化、 组 织有效性与财务绩效的关系作了深入探索 ( Collins and Porras ， 1994；Denison ，1990；Kotter and Heskett ， 1992； Pfeffer ， 1994)。相关研究都表明组织有效性远远超出其员工能力的总和。 有效性是组织能够加以开发的围绕事业运作的协调功能( Beer ， 1997；Beer ，Eisenstat ，and iggadike ，1996；Ulrich and Lake， 1990)。这一协调功能反过来又构成组织文化环境( Beer and Eisenstat ，1996)。这些研究进一步确定了人力资源在竞争优 势中的主导地位和作用， 同时也证实了人力资源已作为组织竞争 优势的重要来源， 人力绩效行为与绩效能否实现战略预期目标是 一个组织事业发展能否成功的关键， 组织行为与组织成功休戚相 关。并且，只有帮助组织实现战略性经营目标的人力资源活动， 才会真正给组织带来价值( Gilley and Maycunich ， 1998a)。 绩效管理作为一种先进的人性化管理， 是对传统管理模式的 改革与发展。它是在传统管理模式的基础上向前引入了工作设 计、目标设定、员工绩效成长与发展计划、员工工作计划和绩效 辅导计划等；向后引入了绩效评核、绩效诊断、绩效干预、绩效 训诫、监督与反馈和与绩效挂钩的薪酬奖励制度等， 其根本目的 是促进组织和员工绩效持续改进。 在组织内部， 工作绩效是给定技术或管理状态情况下的制度 的函数。影响工作绩效的关键变量包括：态度、能力、技术、结 构、环境变化和外部机会主义干扰。 虽然组织绩效具有可修复性， 但实践中要想达到实际与期望绩效一致的可能几乎是不存在的。 在组织中建立一种可以确保绩效持续改进的机制， 这正是推行绩 效管理制度的意义和根本所在。 建立绩效管理体制 建立绩效管理体制旨在促进组织学习和绩效持续改进， 有效 地改变人们做事的观念与方式， 并尽可能的通过塑造个体思考和 处理事情的方式来对个体行为施加有效的影响和控制。 因此提高 社会管理与服务的有效性， 关键途径是通过管理创新来确保组织 能力不断发展和事业绩效持续改进， 其实现方式主要是将绩效目 标结构转换为员工必备的管理能力与素质以及作为其绩效成长 与发展的要求，并通过绩效评核来促进行为和绩效持续改进与发 展。 建立绩效管理体制包括：组建正式的绩效管理部门和开发绩 效管理流程。该体制有三个基本任务：一是扩展绩效管理活动的 技术基础；二是履行绩效管理职能；三是组织、开展、协调和管 理绩效活动。正式的绩效管理机构必须明确其职责、 职能和授予 权力，并负责实施流程和履行职能