人力资源管理的组织基础教材.pptVIP

第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门 纲要 第一节 组织文化 第二节 组织结构 第二十八页，共六十一页。 人力资源管理者和部门的出现 早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。 随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。 人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。 第二十九页，共六十一页。 人力资源管理部门承担的活动 活动 具体内容 战略规划 国际人力资源预测、规划以及并购等 雇佣与培训 面试、招募、测试以及临时性人员调配等 培训与开放 上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等 报酬 薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价 福利 保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等 雇员服务 雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍 员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等 健康与安全 安全检查、毒品测试以及健康维护 人事记录 信息系统和记录等 第三十页，共六十一页。 人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类： 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。 第三十一页，共六十一页。 人力资源管理活动类型及投入产出情况 战略性和变革性活动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。 第三十二页，共六十一页。 人力资源管理活动类型和工作层次的转变 战略性和变革性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动 计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。 第三十三页，共六十一页。 人力资源管理者和部门角色（1） 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。 密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色： 战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着 第三十四页，共六十一页。 人力资源管理者和部门角色（2） 未来/战略性 过程 日常/操作 人员 战略 伙伴 变革 推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。 变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。 管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动。 员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。 第三十五页，共六十一页。 人力资源从业者的角色（3） 1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。 角色类别 广为人知的角色 希望被作为的角色 战略伙伴 18.1% 53.7% 行政管理专家 14.7% 10.2% 员工辩护者 34.5% 0.6% 变革的代理人 19.2% 10.7% 第三十六页，共六十一页。 人力资源从业者的角色（4） 第三十七页，共六十一页。 人力资源管理者应具备的素质（1） 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式： 内容 含义 素质 动机 指主动进行工作的冲动和愿望 奉献，诚信，好胜，成长需求 价值观与道德 指工作中遵循的原则和具备的行为标准 人性，良知，责任，道德 活力 指行动能够产生影响的能力 支配，勇气 执行与实施 指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力 创意，专注，自律 关系 指人际关系和协调能力 开发，团队，组织 第三十八页，共六十一页。 人力资源管理者应