波司登专题报告：“羽”出惊人，“绒”光重铸.docxVIP

波司登专题报告：“羽”出惊人，“绒”光重铸 1?本土第一大羽绒服品牌公司，战略调整稳步推进 波司登国际控股主要从事波司登集团旗下产品的设计、开发、制造和销售，产品类型以服饰为主，兼有鞋类和家居用品。目前，公司构建了以羽绒服为核心，辅以女装、多元化服装及品牌代工的业务集群。羽绒服方面形成了以波司登品牌为主、搭配以雪中飞和冰洁，分别专注中高端、中端和高性价比的品牌矩阵；女装主要有杰西、邦宝、柯利亚诺、柯罗芭四个品牌；多元化业务由波司登男装、波司登居家以及校服品牌飒美特构成。 FY2021，集团实现营收135亿元。其中，羽绒服实现营收109亿元，占比80.6%。核心品牌 波司登实现营收100亿元，占比73.9%；女装实现营收9.5亿元，占比7.0%；多元化业务实现营收1.5亿元，占比1.1%；贴牌加工实现营收15.4亿元，占比11.4%。 勇于突破，战略调整助力公司持续发展?纵观 波司登的发展历史，我们发现管理层决策果断，面对不同环境，积极调整公司战略。公司从初创至今，大致经历了五个发展阶段： 勇于突破，战略调整助力公司持续发展 纵观 波司登的发展历史，我们发现管理层决策果断，面对不同环境，积极调整公司战略。公司从初创至今，大致经历了五个发展阶段： （一）品牌初创阶段（1976-1994）：1976年， 波司登创始人高德康先生带领十一位村民开办村缝纫机组从事来料加工业务，1984年转型羽绒服代工业务。1992年，自主品牌波司登注册，1994年正式销售第一批产品。23万件产品仅售出8万件。高德康先生深入市场，通过产品、包装袋设计的变化以及更好的销售位置获得了消费者的青睐，化解品牌成立以来的第一次危机。 （二）品牌矩阵扩列，金融危机导致收入下滑明显（1995-FY2009）：1995年起， 波司登业务开始快速扩张，1997年起公司分别创立雪中飞、康博和冰洁三个子品牌，并顺应国内经济快速发展带来的服装行业发展红利，借力加盟模式实现高速扩张。2007年，公司在港股上市。2008年金融危机爆发，系统性金融风险波及所有经济领域，波司登FY2008-FY2009增速下滑明显，同比下降7%/19%。 （三）开启“四季化，多品牌化和国际化”战略（FY2010-FY2013）：FY2010后，经济形势企稳，公司积极推进四季化业务开垦新的增长点，公司先后自创或收购 波司登男装、洛卡薇尔、瑞琦、叮当猫、摩高、威德罗、杰西品牌，实现男女童装全覆盖。FY2012，波司登明确集团方向，确立了“四季化，多品牌化和国际化”策略并于英国伦敦繁华商业街设立旗舰店。这一时期，公司实现增速反弹，FY2010-FY2013复合增长率达到18%。 （四）行业下行，竞争加剧，公司开展渠道改革（FY2014-FY2018）：FY2011以来，经济降速所带来的终端零售增速下行，叠加前期快速扩张导致的库存积压和大量低效渠道问题开始加速显现，本土品牌迎来全行业的库存危机。同时，线上线下的渠道变革，海外品牌的加速涌入，导致行业竞争加剧，库存去化相对缓慢。FY2014-FY2016，公司营收增速显著下行，连续三年负增长，复合增速-16%。同期公司周转效率下降明显，存货周转天数至FY2015达到208天，相较于FY2011翻番。为应对行业下行，带领公司走出泥潭，公司聘请达芙妮原CSO出任公司CEO，并通过多个维度进行调整： 重塑品牌定位：康博和冰洁定位清晰化，成为区域性品牌并侧重电商业务，减少与 波司登和雪中飞的直接竞争。 零售转型，缩减渠道数量：FY2014-FY2018，集团渠道数量从14435家下降至5133家。同时，羽绒服业务直营比例从5%上升至26%。 升级渠道供应链管理能力：加强ERP系统效率并逐步展开SAP系統的构建，初步执行“首单30%、旺季补单”的快反模式。 至FY2017，公司营收再次实现正增长。库存周转天数从高峰时期的208天下降至151天，恢复健康水平。本轮渠道变革解决了FY2012以来集团库存积压的问题。同时，渠道结构和供应链能力的优化为公司可持续发展及FY2019战略改革打下了牢固的基础。 （五）中高端机会显现，启动战略变革（FY2019-FY2021）： 加拿大鹅的爆火让管理层认识到中高端羽绒服市场的需求变化，同时 波司登自身品牌老化及市占率下滑的问题亟待解决。FY2019，公司聘请君智咨询参与公司战略调整，并制定为期10年的“全球热销的羽绒服专家”战略：“聚焦主航道，聚焦主品牌”。公司资源集中于波司登羽绒服主品牌，通过多个维度展开全面升级。 品牌升级：与设计师合作：FY2019，聘请三位国际知名设计师合作推出“ 波司登x国际设计师联名款”共47件新品登录北京发布会；FY2020，星空主题系列登录米兰时装秀、发布“波司登?X 高缇耶设计师联