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FORMTEXT 企业中层管理人员绩效考核体系的建立——以国企D公司为例 摘要：企业中层管理人员是承接高层领导与基层员工的纽带与桥梁，关乎着公司发展战略能否真正落地落实。因此如何推动国有企业“三项制度”改革，激发中层管理人员的内生动力，提高工作积极性、主动性、创造性，是影响企业长远发展的重要因素。本文以国有企业D公司为研究对象，通过分析目前公司中层管理人员在绩效考核中存在的问题，应用相关理论和方法，对公司中层管理人员绩效考核体系进行了重新设计，为建立健全中层管理人员的激励与约束机制，提高经营质量和经济效益提供思路。 关键词：D公司，绩效考核，中层管理人员 一、绩效考核的相关内容 在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的重要工具，而绩效考核又是企业绩效管理中的重要一环，是指企业中的管理层，为了了解员工工作任务的完成情况，通过运用科学的考核方法，设置相应的考核标准进行综合评定，并将评价结果及时反馈给上级和员工，促进后期发扬优势、改正缺陷，有助于激励员工更好地工作以提升企业效益，在企业发展中起着“指挥棒”、“风向标”、“助推器”的作用，研究丰富、应用广泛。 绩效考核是一种过程管理，实际应用中会选取一些指标作为衡量标准，指标选择的精准与否关系工作绩效的完成，因此一定要设置具体可量化的，并对工作结果产生重要影响的指标，也就是关键指标（KPI），根据关键指标的考核情况，对员工的工作行为进行相应的奖惩，不仅体现公平性，也是激励性的具体表现，能够积极地引导员工改变个人工作行为，进而促进企业获得经济效益。 二、案例研究——D公司简介 D公司是河南省某大型国有企业全资控股子公司，成立于2014年7月，下设四部一室5个机关职能部门，6家分公司，1家独立法人2级子公司，代管安淇农业公司和D农业公司2家集团子公司，投资合作1家公司，经营范围涵盖：园林设计、绿化工程、餐饮服务、乳饮生产、商业贸易、文旅康养等。现有在职职工近千人，中层管理人员多为30岁-50岁，全部具有本科学历及以上，其中中高级职称占比达到77.8%。由此可见，D公司中层管理人员是一支受过高等教育、知识型的高素质人才队伍。 三、D公司中层管理人员绩效考核存在的问题 1.绩效考核制度不完善 随着市场竞争的日益激烈，公司发展的战略、策略都会随之发生变化，但D公司不注重与时俱进，仍然延续过去的绩效考核制度，不愿创新、害怕改变，导致现行制度不科学、不合理，不能满足公司发展的需要，在经济发展日新月异的新时代，新技术、新思路、新领域层出不穷，但是传统的绩效考核制度却没有涉猎，应该根据新问题、新情况及时完善制度，使得经营管理方式更加科学。 2.考核对象过于笼统 D公司业务繁杂、科室繁多，且工作性质各不相同，尤其是经营单位与机关职能部门工作成果的表现形式差别极大，但目前执行的绩效考核办法基本上是平均化，缺乏公平性、激励性。因此应该对中层管理人员进行分门别类，区分板块、部门，制定出细化具体、有针对性的考核办法。 3.绩效考核指标体系不合理 由于D公司长久以来是服务型后勤单位，在实行绩效考核中，考核指标定性多，定量较少，只有各分子公司具有定量化的经营指标，根源在于绩效考核机制不健全，未建立基于关键业绩指标（KPI）的岗位绩效考核体系，在公司向市场化转型发展的关键期，设置科学合理、符合实际的考核指标，对于调动中层管理人员的工作积极性是至关重要的。考核导向、指标及运用应根据公司发展战略、市场竞争、经营管理策略变化等及时调整，以适应公司发展需要。 4.考核周期太短 每个企业都有自己的考核周期，定期考核有助于了解一定时间内中层管理人员的工作情况，以便于及时纠偏改正。D公司现有考核体系，对所有中层管理人员实行的都是月度考核，同一体系，对不同的对象设置相同的周期明显不合理，尤其是乳品、饮品、商贸、绿化这类受季节性影响较强的板块，每月考核不仅增加日常考核管理成本，也体现不到经营成果的激励性。 5.对绩效考核的认知不足 绩效考核的实施需要很多前提工作，是建立在明确各个岗位职责、工作条件等方面的，而D公司的绩效考核制度却没有体现岗位的针对性，因此首先要开展岗位分析评估，对各个岗位工作进行正确的评价，选取恰当的关键指标，才能发挥绩效考核的作用。 6.绩效考核的结果不准确 绩效考核工作是由公司人力资源部门牵头进行的，全程会受到各个层面员工的影响，绩效考核机制的主观性较大，尤其考核对象是中层管理人员，一般都以上级领导的印象评分，导致权力对工资的调配作用过大，权本主义比较严重，还会受到人际关系等外部因素的干扰，导致考核结果公平性和客观性不足，结果不准确。 四、D公司中层管理人员绩效考核体系设计 1.绩效考核的目的 （1）坚持“绩效定薪酬”原则，将绩效与奖金挂钩，激活中层管理人员的“真敢想、真想干、真能干、真会干”、“四真精神”和“